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« La communication opérationnelle »

ou « Organisation et Management »

L’organisation est la colonne vertébrale de la réussite d’une entreprise, quelle que soit sa taille. Elle détermine son fonctionnement, sa réactivité, sa créativité, sa productivité et sa rentabilité. Il existe un grand nombre de modèle de réussite, appuyé sur des exemples positifs de mise en œuvre dans des entreprises pilotes et théorisé sur l’analyse globale des situations. A partir de ces réussites, l’ingénierie des processus s’est répandue dans les entreprises comme une traînée de poudre… parfois explosive ! Il n’est nullement question de remettre en cause ces outils. Les outils de l’Amélioration Continue, de la Qualité Totale, du Juste à Temps, du Jidoka, du Kaizen, de tous les outils japonais améliorés par les américains et intégrés par les européens (ou l’inverse selon les cas…) sont de bons outils en soit. Mais ils ne sont que des outils.

Continuons la métaphore de la colonne vertébrale. Si les processus de management et d’organisation sont les vertèbres de l’organisation, ils doivent s’articuler harmonieusement. Très bien dessinés sur le papier, il est nécessaire de façonner les cartilages qui vont les relier à la taille de l’entreprise, à ses compétences et à son évolution. C’est un travail d’ajustement des objectifs au quotidien en fonction des améliorations et des nouvelles performances réalisées. Mais cela ne suffit toujours pas. Il faut que la moelle épinière suive. Que la transmission de l’influx nerveux entre le cerveau et les membres transforme les intentions en réflexes autonomes ! Comment progresser dans ce challenge ?

25 années d’expériences dans les entreprises m’ont conduit à abandonner les termes associés d’ « organisation et management » pour celui de « communication opérationnelle ».La communication, c’est la moelle épinière qui fait que l’organisation fonctionne ! Quelle que soit son métier et sa taille. De la T.P.E. à la multinationale.

Pourquoi cette reformulation qui lie organisation et management sous l’angle de la communication ?

Les méthodes d’organisation sont généralement introduites dans une entreprise pour accompagner sa croissance. Elles sont remises en cause pour répondre à une nouvelle pression extérieure. Nous constatons souvent que l’encadrement intermédiaire, mal préparé, confond les outils d’organisation et de management avec le management. J’ai souvent entendu ce sentiment exprimé : « Puisque nous avons mis des processus clairs en place, connus de ceux qui doivent les appliquer, tout devrait marcher comme sur des roulettes ! ». Eh bien non, ça ne suffit pas. Je dirais heureusement, car toutes les entreprises, petites ou grandes, réussiraient de la même façon.

Pour qu’un outil (matériel ou méthode, technique ou commercial, productif ou managérial) soit efficacement utilisé, il nécessaire d’informer et de communiquer sur quatre points de fondation :

  • Pourquoi est-il adopté ?
  • A quoi sert-il exactement ?
  • Quel gain va-t-on en retirer collectivement ?
  • Quel gain va-t-on en retirer individuellement ?

Après seulement, on peut apprendre à s’en servir.

Ces quatre fondations, toutes indispensables, sont parfois shuntées en toute ou partie. Les exemples ne manquent pas. Après la mise en place de T.R.S. (Taux de Rendement Synthétique) sur une ligne de machines, j’ai constaté que l’ensemble de l’équipe de production pensait que l’objectif était de les « fliquer ». Comment voulez-vous passez à une étape supérieure de professionnalisme et de productivité avec un tel sentiment ? J’ai eu le même cas avec une équipe commerciale où une gestion de territoire de vente plus rigoureuse venait d’être initiée.

Une organisation, même bien adaptée, ne fonctionne donc pas sans communication. L’entretien de la motivation sur l’objectif, au bénéfice de toute l’équipe et de l’entreprise, ne se décrète pas. Toute adaptation, tout changement, doit passer par la mise en place d’une communication opérationnelle. D’une organisation où les processus mis en place sont sans cesse corrigés par la fluidité de la communication.

Le préalable à une bonne fluidité de la communication passe par la vérification de quatre fondamentaux individuels :

  • Une définition claire des fonctions et des tâches.
  • Une connaissance de l’utilité de chaque tâche (à quoi ça sert ?).
  • La connaissance exacte de son périmètre de responsabilité.
  • La connaissance exacte du périmètre de responsabilité des autres acteurs.

Reste à vérifier l’existence des fondamentaux individuels et collectifs :

  • La confiance, sans peur ni à priori, corrélée à l’exigence.
  • Des règles du jeu transparentes et précises, connues et acceptées par tous.
  • Des objectifs clairs et partagés.

Il est alors possible de mette en place des rendez-vous courts et réguliers entre les acteurs concernés par un problème. Ils seront complétés par des rendez-vous informels selon les événements. Loin de la réunionite aiguë engendrée souvent avec une dérive non contrôlée par les grosses unités. Loin aussi de l’absence totale de rencontres communes observée parfois dans les petites unités.

La communication opérationnelle s’appuie sur une gestion optimisée des réunions, que nous remplaçons par des rendez-vous. Elle passe par une maîtrise de la préparation et de la technique de réunion. Elle implique le management au quotidien. Elle est mise en place pour gagner du temps de communication et de l’efficacité dans l’action. Elle est mesurée par un contrôle qualité de la communication. Elle est complétée, selon la taille de l’entreprise et la dispersion géographique des acteurs, par un système d’information optimisé par l’outil informatique. Je développerai ce système global de management plus tard sur ce site.

Il est illusoire d’investir en matériel et méthode sans investir dans la communication avec les personnes et les équipes, à tous les niveaux de l’entreprise. Pour mieux illustrer le propos sans faire de grande démonstration, j’aime à relater cette expérience caricaturale :

En 2000, J’ai été mandaté par l’A.N.A.C.T. et la D.T.T.E.F.P. de Rennes pour une action pilote afin de mettre en place les 35 heures dans les TPE, dans des structures de deux à dix salariés… Challenge intéressant, au-delà du débat sur les 35 heures !

Parmi la quinzaine de TPE qui avait fait la démarche, je me souviendrai toujours de ces deux magasins de prêt-à-porter, distant de deux cents mètres, chacun avec quatre salariées.

Je visite le premier un matin à 11 h. Des cartons encombraient le magasin. Le patron excédé me fait constater que ces cartons livrés à 9h. traînaient encore dans les allées. Les employées n’avaient pas levé le petit doigt pour les remiser. Après discussion, j’ai appris que les employées n’avaient pas le droit d’ouvrir les cartons. Elles auraient pu voir les étiquettes fournisseurs et calculer la marge… Il s’est un peu fâché quand j’ai émis avec précaution l’hypothèse qu’elles n’étaient peut être pas très entrain à ranger des cartons qu’elles n’avaient pas le droit d’ouvrir ! Les employées ne faisaient plus la vitrine car lui seul savait faire. Ce patron travaillait de 6h. à minuit (avec tant d’incompétence autour de lui !). Il ne pouvait jamais prendre de vacances. Le magasin végétait. Les employées touchaient le S.M.I.C., sans aucun intéressement ni prime. Je vous laisse deviner l’ambiance du magasin et la qualité de l’accueil du client…

Dans l’autre magasin, la patronne emmenait ses employées deux fois par an aux salons à Paris pour choisir les collections. Elles déterminaient avec elle les prix de vente et les marges. Régulièrement et à tour de rôle, l’une d’elle faisait un stage de mise en place ou de technique de vente prêt-à-porter et partageait ses nouvelles connaissances avec l’équipe. Chacune donnait un avis sur le choix des intérimaires ou stagiaires nécessaires en haute saison. Celles qui ne respectaient pas les règles du jeu dans ce système exigeant en énergie et implication étaient vite remplacées. Un système d’intéressement collectif et individuel avait été mis en place en transparence avec des règles discutées et acceptées par toutes. La vitrine tournait sans arrêt en fonction du succès ou de l’insuccès des produits. Les employées gagnaient plus d’une fois et demi le smic en moyenne. La patronne arrivait au magasin à 9h. en même temps que le personnel. Elle était toujours bronzée grâce aux vacances qu’elle prenait avec sérénité.

Le sourire était présent dans le magasin, sur le visage des employées comme sur celui des clients.

Cette « petite commerçante » a compris son métier de manager : faire évoluer son équipe vers l’autonomie, individuellement et collectivement, au service de son entreprise et pour le gain de tous. Y compris pour l’actionnaire principale qu’elle est !

L’autonomie permet dans l’ordre : plus de réactivité en temps réel, de créativité pour résoudre les impondérables, de productivité en conséquence. En dernier lieu, plus de résultat et de rentabilité. Le management est souvent trop centré sur le résultat, en oubliant ses leviers. Le premier magasin en est un exemple. La rentabilité est le dernier maillon de la chaîne de l’innovation quotidienne. Quel que soit le métier et la taille de l’entreprise. L’implication est la meilleure des ressources de l’entreprise. La communication opérationnelle est un levier de l’implication.

A travers la confiance et l’exigence, en s’appuyant sur des règles du jeu partagé, en choisissant d’investir des moyens sur le personnel, cette commerçante a engendré un cycle vertueux. Il ne demande plus beaucoup de temps ni d’effort pour être entretenu. Si un coup dur arrive, elle n’a pas de soucis à se faire sur la réactivité et l’implication de son équipe pour passer une étape difficile !

J’ai retrouvé ce savoir faire chez bon nombre d’artisans. Proches de leur équipe tout en étant exigeant, sans paternalisme ni distance. Une PME/PMI ou une multinationale est un puzzle de petites ou moyennes unités en liaisons horizontales et verticales, où chacun est le client et le fournisseur de l’autre. Du point de vue du dirigeant, l’enjeu est le même. Mais la visibilité est inversement proportionnelle à la taille de l’entreprise. La qualité de la communication opérationnelle est donc d’autant plus importante pour y voir clair ! La communication du management, appuyée sur un langage vrai et un respect des personnes et des engagements, reste le moteur de l’implication. J’ai vu une équipe de plus de 300 personnes se retrousser les manches dans le même élan et avec succès pour sauver l’entreprise…

J’ai aussi bon nombre d’exemples catastrophiques. Même s’ils sont moins caricaturaux. Dans des entreprises de tous métiers et de toutes tailles. Ils me confortent dans l’idée que la qualité de la communication du management, individuelle et collective, est la clé de la réussite d’une entreprise.

Les techniques de marketing, les techniques commerciales et de production sont facilement accessibles par tous les concurrents. Y compris par les chinois ou les lituaniens dans un monde ouvert. La différence se fait et se fera toujours par l’implication des équipes. Donc par la qualité de la communication opérationnelle mise en place par le management. De même pour les entreprises industrielles, l’innovation technique ne se décrète pas, elle se manage ! Les exemples ne manquent pas.

De mon panel personnel d’expériences, je tire un sondage que je considère comme fiable pour y avoir passé plus de temps qu’un simple coup de téléphone statistique : Quelle que soit la taille et le métier, c’est dans les entreprises où les salariés sont contents de se lever le matin pour aller au boulot, là où ils sont les mieux respectés et les mieux payés, que les actionnaires gagnent le plus d’argent dans la durée. Même en France ! Tout se passe comme si une bonne communication opérationnelle assurait le développement durable de la rentabilité…

Certes, ce n’est pas le problème des fonds de pensions américains qui raisonnent à court terme, mais c’est un constat à transformer en objectif d’entreprise pour pouvoir leur résister !

Je connais aussi un boulanger qui a fait fortune. Ses employés au four l’ont suivi chaque fois qu’il a racheté une boulangerie plus grosse, même à 30 de kilomètres de distance. Ils avaient pourtant le choix de rester avec le nouveau propriétaire et … pour faire du pain, il faut se lever tôt, même le dimanche matin !

Les structures administratives et les collectivités locales ne sont pas épargnées de l’exigence d’efficacité. La plupart des fonctionnaires le savent aujourd’hui et beaucoup le vivent au quotidien. Le résultat se mesure par la satisfaction du public et par à la qualité de la gestion du budget.

Quel est le constat ? L’efficacité du service n’est encore pas assez mesurée dans le détail. La tâche de cette mise en œuvre est souvent diluée dans le flou des responsabilités, que l’ « on » ne nomme jamais managériales. Les processus d’organisation existent mais le socle de fonctionnement basé sur la connaissance précise de son périmètre de responsabilité et de celui des autres n’est pas assez solide. De fait, l’énergie à remplir sa fonction est plus individuelle que collective. Heureusement, l’énergie individuelle ne manque pas mais elle n’est pas valorisée. En conséquence, elle et souvent sujette à l’auto-découragement.

De gros progrès ont été réalisés et continuent à l’être encore, notamment à travers la formation des personnes et des métiers. Mais la révolution culturelle en cours sur la notion de responsabilité individuelle et collective appuyée sur des objectifs qualitatifs et accompagnés de leurs mesures concrètes de réalisation n’est pas totalement accomplie. Elle est parfois même freinée par la mise en place, trop hâtivement placardée, d’objectifs quantitatifs. Ces types d’objectifs accentuent le manque de responsabilisation. C’est est un cheminement a l’envers : le résultat vient de l’implication et non l’inverse !

Pour ma part, je trouve le challenge passionnant… Il s’agit concrètement d’accélérer le passage de la simple application des processus à l’implication des acteurs, grâce à une vision partagée de leurs pertinences. C’est la voie pour aboutir à une excellence de service public, cœur du métier. Sans nier la légitimité du choix du politique pour définir le niveau de service, c’est à mon humble avis la seule façon de se sortir du débat polémique et stérile entre une gestion comptable et une gestion irresponsable.

Les municipalités, les départements et les régions ont les moyens aujourd’hui de montrer l’exemple à l’Etat. Certaines collectivités locales le font, certains ministères le font, parfois avec succès, mais trop souvent avec un cheminement à l’envers… Toutes et tous en ont conscience, mais nous continuons trop souvent à « plaquer » des méthodes avant de mobiliser les équipes.

Sur ce dernier constat, encore une fois, organisation et management sont confondus. L’organisation est rationnelle, le management ne l’est pas. Tout simplement parce que les hommes ne sont pas des machines. La communication opérationnelle est une démarche globale qui ne confond pas les deux mais veut les associer en cohérence. Au service des clients ou des citoyens qui payent, au service des équipes internes qui assurent l’action, au service des actionnaires ou des collectivités qui pourvoient.

Que tout le monde soit content de se lever le matin pour aller au « boulot », en énergie et en synergie, n’est-ce pas un bon objectif pour tout responsable d’une équipe ? D’une entreprise ou d’une collectivité ? Quelle que soit sa taille et son métier ? C’est un objectif qui rapporte ! Ce n’est pas qu’un rêve, les exemples cités dans ce chapitre le démontrent ! Ce n’est pas facile, nous le constatons tous les jours. Mais rien que de le vouloir, cela fait du bien ! Faciliter la bonne humeur qui rapporte à tout le monde ! Ce n’est pas un objectif de « bonne intention » pour responsable humaniste…

…C’est un objectif pragmatique :

Des fois, nous n’avons pas assez d’ambitions !


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