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« La communication du Manager »

Dans les années 80, les formations nous apprenaient à être un leader. Qui m’aime me suive ! Heureusement, nous avons compris qu’aucune technique ne pouvait nous transformer en champion du monde charismatique ! Plus efficace est l’analyse de nos propres comportements managériaux (types de leadership). Elle permet de mesurer les conséquences de nos comportements habituels. D’améliorer ce qui nous semble pénalisant pour une pratique plus efficace de notre management. Maintenant, nous savons qu’il n’y a pas un type de management qui marche mais que le management efficace est celui qui est adapté à la situation et à l’équipe (ou à la personne) que nous manageons. L’entraîneur Aimé Jacquet, considéré comme le moins charismatique des managers possibles, l’a démontré en 98…

L’objet de ce chapitre n’est pas de revenir sur ces principes de base, disséqués dans les stages de mangement. Notre réflexion se centre autour de la position du manager et ses incidences possibles sur sa communication.

La première incidence tient au statut même du manager. Le « regard » des collaborateurs sur la fonction est une des sources avérées d’une communication biaisée. Il crée une distance induite qu’il convient de prendre en compte. A l’inverse, le risque du manager est de communiquer à travers sa fonction et son pouvoir légitime de décision. En oubliant sa responsabilité de construire la décision avec son équipe pour que la mise en œuvre soit efficace. Il peut en résulter, à travers la communication et sans s’en apercevoir, une maladresse réflexe d’affirmer la fonction avant de s’affirmer soi-même comme responsable. Là aussi, une distance parasite est induite.

Nous oublions souvent que ce n’est pas la fonction en elle-même qui est légitime, mais la personne qui l’occupe. Il vaut mieux donc ne pas se retrancher derrière un costume et prendre le risque de se faire « tailler un costard » autour de la machine à café… Se pose alors la question : qu’elle est la bonne distance en management ?


LA BONNE DISTANCE EN MANAGEMENT

Entre le paternalisme emprunt d’affectivité ou le copinage faussement chaleureux et la froideur dans l’habit de la fonction, où se trouve la bonne distance pour manager une équipe ? Pou faire partager sa motivation ? Le fait de vouloir répondre à cette question par une attitude « calculée » conduit à l’échec. Il ne s’agit pas d’être au dessus ou à côté, d’être « proche » ou « distant », d’être « derrière » ou « devant », il s’agit d’être « avec ». Dans une entreprise ou une collectivité, le résultat de l’équipe est la somme des résultats de chacun, qu’ils soient individuellement bons ou mauvais. La responsabilité d’un dirigeant est de tout mettre en œuvre pour rendre l’équipe solidaire et d’être solidaire avec elle… Sauf erreur de recrutement (qui fait aussi parti de sa responsabilité…) ou inadaptation à évoluer avec les besoins de l’entreprise (avons-nous tout fait pour l’éviter ?), toute personne amène une plus-value et est importante pour la réussite de l’objectif.

Une fois que les conditions matérielles sont satisfaisantes (conditions de travail et de sécurité, moyens adaptés aux objectifs, rémunérations justes dans l’environnement économique de l’entreprise) le seul moteur de la motivation est la reconnaissance, basée sur un a priori de confiance (cf. communication opérationnelle). Reconnaître l’autre, c’est lui permettre d’exister, c’est considérer la personne au-delà de la fonction, quoi qu’il arrive. Nous nous sentons reconnus quand nous avons le sentiment de compter dans la réussite de l’équipe, de faire quelque chose qui a du sens, qui est utile pour soi-même et indispensable pour tous (sinon notre fonction n’existerait pas !), quelque soit la banalité apparente de la tâche. Ceci n’est qu’une déclinaison de la fameuse pyramide de Maslow, présentée dans tous les stages de management.

Alors qu’elle est la bonne distance à avoir pour manager ? Aucune ! Il s’agit simplement d’être présent, à l’écoute, « avec » l’équipe. Tout en ayant un recul sur les faits pour mieux les analyser. Cela n’empêche pas, bien au contraire, d’être (**exigeant. A condition d’être juste pour tous et pour chacun, facteur indispensable pour la cohésion de l’équipe. Nous sommes reconnu d’une équipe que si nous la reconnaissons. De même pour les personnes qui la compose. Rajoutons que l’exigence n’exclue pas la chaleur humaine, qui est le contraire de l’affectivité (cf. communication). Cela demande donc d’avoir simplement un comportement de communicant et de rester soi-même (cf. les mots, le ton et le corps).


« ÊTRE AVEC », POUR TOUS ET POUR CHACUN : COHERENCE ET COHESION

Reprenons l’exemple d’Aimé Jacquet.

En ne prenant pas Eric Cantona et David Ginola, deux individualités exceptionnelles de l’époque mais mal intégrées au collectif, il a rappelé que l’efficacité d’une équipe tient plus à la qualité de sa cohérence globale qu’à la qualité individuelle de ses membres. La cohérence est le reflet de la reconnaissance du rôle de chacun, le reflet de la complémentarité des fonctions et des personnalités, et aussi de la confiance faite à celui à qui on « passe la balle » ou à celui qui est chargé de la « récupérer ». Cette métaphore « footbalistique » est facilement transposable dans le monde professionnel. Chacun, dans le périmètre de sa fonction, passe la balle ou la récupère pour satisfaire le client au profit de tous. Cette cohérence n’existe vraiment que si l’objectif commun est partagé et que si les objectifs individuels sont en harmonie avec l’objectif commun. Objectif relayé et soutenu dans l’action par l’encadrement intermédiaire (Didier Deschamps fut un remarquable capitaine de mis en œuvre sur le terrain…). L’impulsion et le contrôle de cette cohérence relève de la responsabilité du manager à travers sa communication opérationnelle et ses relais dans l’équipe.

Notre brave Aimé Jacquet (j’ai un attachement particulier pour lui car il est stéphanois comme moi…) nous a également rappelé une deuxième nécessité pour que l’équipe soit efficace. Au-delà de sa cohérence, il faut assurer les conditions de sa cohésion. Le documentaire sur les coulisses de la préparation et du suivi de la coupe du monde 98 (Les yeux dans les bleus) montre que chaque joueur du banc de touche et chaque personne du staff technique a la même importance que les acteurs en action sous la lumière des projecteurs. Les réussites et les échecs, qu’ils soient individuels ou collectifs, sont partagés et assumés par tous. Cela n’empêche pas l’analyse des erreurs et les corrections qui s’imposent. Le respect partagé ouvre le dialogue de l’exigence. Chacun sait alors ce qu’il doit faire et comment il doit se préparer pour assurer l’objectif suivant.

Un objectif commun, une responsabilité partagée, le respect du droit à l’erreur, l’exigence de la remise en cause de chacun, construisent la solidarité dans la confiance. Cet ensemble permet le passage de la cohérence à la cohésion, la plus grande valeur d’acquisition d’une équipe pour progresser.

Dans une entreprise ou une collectivité, chaque service et chaque personne possède une part de la réussite et de l’échec. Une part de l’objectif commun pour servir le client ou le public. L’assistante comptable ou le réceptionniste, l’agent de production ou la commerciale qui remplit le bon de commande ont la même importance dans la qualité du service client. La preuve, c’est que toute erreur à un endroit du processus se traduira par un délai de retard ou un défaut de qualité. Là aussi, le niveau de cohésion de l’équipe relève de la responsabilité et de l’action du manager. C’est cette cohésion qui élèvera l’autonomie de l’équipe, donc sa capacité de réaction et de progression pour affronter les aléas de l’avenir (cf. chap. communication opérationnelle).

En aparté, il est illusoire de faire un stage de « cohésion d’équipe » si elle n’est pas d’abord cohérente. Si les périmètres de responsabilités et les objectifs communs et individuels ne sont pas clairement définis et acceptés.


NE PAS CONFONDRE AUTORITE ET POUVOIR

Le pouvoir est lié à la fonction. Pouvoir de décision, d’arbitrage, pouvoir d’embauche et de licenciement. Il s’assume plus qu’il se discute. A l’encontre d’une pensée répandue, c’est la personne qui l’occupe qui donne une légitimité à la fonction et non l’inverse. Communiquer à travers sa fonction érode la légitimité de la personne qui l’occupe.

De façon parallèle, l’autorité ne se décrète pas, elle se mérite. A condition de ne pas la confondre avec l’autoritarisme. Un professeur peut être autoritaire et n’avoir aucune autorité dans sa classe ! On ne fait pas preuve d’autorité, on la prouve ! Elle s’acquiert en assumant sa fonction, en apportant à son équipe les moyens de son autonomie (cf. communication opérationnelle). En ayant le discernement nécessaire pour prendre des décisions justes et expliquées. L’autorité se respecte naturellement et nous nous sentons respecté avec elle. Elle inspire confiance car elle dépend de la personne au contraire du pouvoir qui dépend de la fonction et inspire plus de défiance (surtout chez les gaulois que nous sommes !). Encore une fois, la consolidation d’une communication efficace relève plus d’un état d’esprit et d’un comportement que de l’apprentissage de techniques désincarnées.


COMMUNIQUER EN SITUATION D’ENCADREMENT INTERMEDIAIRE

Dans une fonction de management intermédiaire on ne possède qu’une partie du pouvoir de décision. C’est donc la situation la plus délicate dans une entreprise ou une structure administrative. C’est aussi la plus difficile à assumer et souvent la plus bousculée ou contestée, par la direction ou par l’équipe !

Nous observons souvent deux tendances qui percent plus ou moins dans la pratique quotidienne, à des degrés divers de conscience ou de répétition.

La première consiste à se retrancher derrière la direction en passant le ballon vers le bas et en s’appuyant sur le fait que c’est une décision de la direction (sous-entendu à l’extrême : « on y peut rien, c’est comme ça »).

La deuxième consiste à passer le ballon vers la haut en soulignant le fait que l’équipe est incapable de réaliser le challenge en cours (sous-entendu à l’extrême : « ce n’est pas de notre faute »).

Comme disait ma grand-mère, « si ce n’est pas de ta faute et que tu n’y peux rien, tu finiras consultant ! ».

Quelle est donc l’attitude adaptée qui doit porter notre comportement et notre communication pour nous permettre d’assumer la fonction à ce poste fragile ? Il n’y en a qu’une seule dont je revendique la formulation :

« Etre le représentant de la direction devant son équipe et être le représentant de son équipe devant la direction »

Facile à dire mais pas facile à faire au quotidien ! C’est pourtant la seule façon d’acquérir respect et autorité auprès des deux parties sans devenir schizophrène. Attention, « être représentant » ne veut pas dire « défendre » mais « soutenir en solidarité » ou, encore une fois, « être avec ». C’est à dire partager les décisions et les difficultés. Il ne faut pas « passer le ballon » mais le porter aux deux parties pour ajuster les objectifs et les moyens aux contraintes de l’entreprise et de l’équipe, en les optimisant de façon réaliste et ambitieuse.

La réussite dans une telle fonction est de celle qui amène le plus de satisfaction professionnelle et personnelle. Il faut en profiter !

Cependant, pour être assumée pleinement et que la personne puisse s’épanouir dans la fonction, deux bases incontournables doivent être concrétisées dans la communication opérationnelle de la direction (cf. chap. communication opérationnelle) :

  • Une définition claire et précise du périmètre de responsabilité de la fonction et des pouvoirs de décision qui lui sont attribués.
  • Un respect total dans la mise en œuvre, sans interaction directe de la direction sur l’équipe.

En effet, il est difficile d’être réactif si nous ne savons pas exactement si une décision nous appartient en pleine fonction ou si elle doit être validée avec la direction avant sa communication et sa mise en œuvre.

Et il est impossible d’être crédible si un contrordre ou une décision non prévue ni préparée arrive directement à l’équipe en squeezant notre communication ! Cela ne vous ai jamais arrivé ? Quand ce dysfonctionnement est récurent, l’équipe va en retour aller directement voir la direction pour résoudre un problème. Notre fonction est-elle bien utile dans ce cas de figure ?

Ceci dit, certaines décisions d’importance nécessitent d’être portées directement par la direction pour en accentuer la prise conscience. Mais vous ne pourrez la mettre en œuvre avec réactivité que si vous vous y êtes préparé en connaissance de cause et en solidarité avec la direction.


COMMUNIQUER DANS SON PERIMETRE DE RESPONSABILITE

(ou… se méfier de la « patate chaude » !)

Nous ne pouvons communiquer que sur une information ou une décision que nous maîtrisons, en cause et en conséquence. Pour toute autre questionnement dont nous ne sommes pas sûr de la réponse, il vaut mieux partir à la pêche à l’information avant de s’aventurer !

Dans toute structure, même petite, nous avons vu que le ballon pouvait circuler verticalement. En cas de problème, le ballon se transforme vite en « patate chaude ». Il faut se méfier de la « patate chaude ». C’est un organisme génétiquement modifiable qui acquiert très vite le gène de la circulation horizontale, entre personnes de même niveau de responsabilité, entre services, entre départements, entre le terrain et le « siège », ou entre la filiale et le siège… Elle adore particulièrement se promener à grande vitesse sur l’autoroute des « Panoupanous » (c’est donc les autres !) entre les techniciens et les commerciaux, entre la comptabilité et la production, entre la recherche-développement et le service communication, entre le marketing et tous les autres services ! Je suis sûr que vous la connaissez… Pour maîtriser sa circulation, je n’ai trouvé qu’une seule solution, corollaire à la solution pour maîtriser sa circulation verticale exposée au précédent paragraphe :

« Etre le représentant des autres services devant son équipe et être le représentant de son équipe devant les autres services »

Ce n’est pas plus facile à faire que dans le cas précédent mais cela amène autant de satisfaction professionnelle et personnelle.

Si nous faisons circuler une patate chaude, cela veut dire que nous n’avons aucune capacité d’action pour révéler un dysfonctionnement interne et participer à sa correction. Ce qui, vous en conviendrez, n’est ni valorisant pour nous ni rassurant pour notre équipe. Refroidir une « patate chaude » est un gain de crédibilité assurée ! Cela demande aussi les mêmes conditions de réalisation que dans le cas précédent, à savoir une communication opérationnelle performante à l’intérieure de l’entreprise. En tout état de cause, c’est une bonne opportunité pour l’améliorer !

La « patate chaude » a une cousine encore beaucoup plus performante : la rumeur !

En effet, par désintérêt ou intérêt, on ne retient seulement qu’environ 5% de ce que l’on entend, 15% de ce qu’on lit (heureusement pour moi…), 30% de ce que l’on répète, 50% de ce que l’on écrit et 100% des bruits de… moquette !

La rumeur est également un organisme génétiquement modifiable qui s’alimente de la communication dans son aspect le plus jubilatoire… car elle n’engage pas la personne qui la fait circuler et lui donne un espace d’importance et gratuit !

La seule façon de combattre la rumeur est donc de ne pas l’alimenter ! La mission peu connue d’un dirigeant ou d’un responsable d’équipe est d’être prédateur de rumeurs.

Dans le cadre professionnel, cette mission se réalise assez facilement. Il suffit de l’enregistrer simplement quand elle nous parvient, en ne faisant aucun commentaire, et en partant à la pêche aux faits pour lui donner la suite qu’elle mérite. Le lieu de pêche se situe sur l’objet de la rumeur et non sur la source qui, par définition, reste incertaine. Au retour de pêche, il suffit de présenter le poisson à la personne qui vous à rapporter la rumeur ou à toute l’équipe, selon la taille du poisson et sa capacité de reproduction. En dernier "lieu" (appelé également "colin"selon l’étal) ne vous ventez pas de vos exploits de pêcheur si vous avez trouvé la source !

N’hésitez pas à assurer cette mission parfois surréaliste… Le pire, c’est de noyer le poisson ! Si le poisson est fumé et qu’il révèle qu’il n’y avait pas de fumé sans feu, communiquez simplement. Après avoir recueilli tous les éléments, il suffit d’expliquer les faits sans jugement et de présenter le remède apporté à ce dysfonctionnement de la communication opérationnelle (cf. chap. communication opérationnelle).


COMMUNIQUER SUR SES ERREURS ET CELLES DES AUTRES

Le pire, c’est de ne pas le faire ! Heureusement, nous avons tous le droit à l’erreur ! Pas deux fois la même, certes… au moins dans le cadre professionnel !

Pour communiquer sur une erreur, il faut déjà la reconnaître ! Pourquoi est-ce nécessaire ? Tout simplement pour en corriger les effets. Pour qu’elle serve à tout le monde autant qu’à soi-même. Sans erreur, nul progrès n’est possible, à condition de lui donner une valeur pédagogique. Elle peut même permettre de découvrir des solutions beaucoup plus performantes que celles que nous aurions dû appliquer. La perfection n’existe pas et c’est tant mieux. Fleming n’aurait pas découvert la pénicilline s’il n’avait pas oublié une série de boîtes de Pétri !

L’erreur ne vient pas de nulle part. En simplifiant sans caricaturer, elle est toujours issue de deux sources de dysfonctionnement.

  • Dysfonctionnement d’information.
  • Dysfonctionnement de comportement.

Je refuse l’erreur d’incompétence. Si nous ne nous sentions pas compétent, nous aurions dû demander de l’aide. Si nous estimions l’être, c’est un « pécher d’orgueil » à méditer… Les deux sont une erreur de comportement. Si nous avons peur de demander de l’aide et de faire découvrir notre incompétence, c’est un dysfonctionnement de la communication opérationnelle dans l’entreprise.

Une erreur issue d’un dysfonctionnement d’information (sur des données, des éléments non répertoriés, des méthodes, des processus, des objectifs, des enjeux, etc…) peut être facilement répertoriée, corrigée et communiquer.

Une erreur de comportement à également toujours une cause analysable avec un collaborateur ou avec nous-même ! Elle peut se trouver dans le manque de concentration, d’implication, de connaissance, d’expérience, de compétence, d’aptitude, de savoir-faire, de peur de le dire… Mais aussi et le plus souvent dans le stress, la pression, la précipitation, etc… et elle peut même être soutenue par l’envie de bien faire rapidement !

Rien n’est grave et tout est amendable quand nous recherchons la cause sereinement en se servant de ses qualités de communicant pour les autres ou de remise en cause pour soi-même. Au contraire, une erreur permet de soulever un problème qui existait et ne demandait qu’à se révéler. Profitons en !

Après, il faut appliquer des règles simples. Une erreur individuelle d’un collaborateur demande une communication en entretien individuel. Une erreur collective demande une communication collective avec les personnes concernées. Une erreur personnelle demande une communication avec la ou les personnes qui en ont subit la perturbation.

Ne nous laissons jamais entraîner par le réflexe de cacher ses erreurs, même si c’est humain, car c’est une des plus belles façons de perdre sa crédibilité. Il serait dommage de ne pas en profiter ! C’est donc plus une question d’intérêt, pour soi, pour l’équipe et pour l’entreprise, que de courage mal placé ! S’il ne faut retenir qu’une seule chose, c’est que toute erreur, de soi ou des autres, est une opportunité d’améliorer la communication opérationnelle de l’entreprise ou de la structure administrative. A condition, bien sûr, de la partager et donc de la communiquer. Et ce, quelle qu’en soit la source, d’un dysfonctionnement d’information ou de comportement. Vive l’erreur qui nous fait tous progresser quand elle est prise en compte sans jugement de la personne !


L’ENTRETIEN INDIVUDUEL ANNUEL OU PONCTUEL

Pratiqué maintenant dans un grand nombre d’entreprise et de services publics, l’entretien individuel annuel n’est pas un simple exercice qui consiste à suivre une grille d’entretien. Encore faut-il que cette grille soit exactement adaptée à l’entreprise et à la fonction.

C’est un moment privilégié de communication qui est moins fait pour mesurer les résultats que pour recentrer la personne sur les points d’amélioration à réaliser pour optimiser sa fonction. Encore faut-il définir les moyens qui permettront cette amélioration. Nous ne développerons pas plus avant ce thème sur cette version en ligne. Nous dirons simplement qu’il est nécessaire d’utiliser les qualités de communicant telles qu’elles sont abordées dans les différents chapitres. Rajoutons qu’il est particulièrement important dans ce dialogue de parvenir à discerner les « faits » et les « impressions » de façon claire et partagée avec la personne.

Il en va de même pour un entretien ponctuel ou spontané. Empathie, écoute, reformulation, interrogation active, feedback (c.f. vocabulaire autour de la communication), sont les bases de communication pour un résultat positif qui satisfait les deux personnes. Tout entretien est un acte de motivation, quel qu’en soit le lieu, quelle qu’en soit la durée, quelle qu’en soit la cause (recherche de solution, recentrage sur la tâche, mesure de résultats, décision qui implique le collaborateur, délégation, passage de consigne, etc…). L’entretien est l’acte de management par excellence. Ne le négligeons pas.


QUEL TEMPS CONSACRER A LA COMMUNICATION ?

Il est évidemment absurde de définir le temps de communication nécessaire à un responsable d’équipe. Il diminue avec le degré d’autonomie de l’équipe et des personnes et augmente avec le nombre de collaborateurs directs ou indirects. Par contre, il est très utile d’en faire un bilan quantitatif régulier pour analyser son évolution. L’agenda papier ou informatique est l’outil le plus simple. Une étude détaillée (temps d’entretiens individuels - avec qui ? temps de réunion - sur quels thèmes ?) permet de révéler une situation. Elle peut se faire sur une semaine ou un mois selon les métiers.

Une analyse qualitative peut se baser sur des faits objectifs (rétrocontrôle, chronométrie qualitative d’un dialogue enregistré, temps de redite nécessaire, etc…). Si la complicité existe dans une équipe, elle peut s’accompagner du retour d’un ou de plusieurs collaborateurs. Si elle n’est pas installée, un consultant pourra faire l’affaire…

Ces analyses, qui s’intègrent dans la gestion du temps de façon globale, sont toujours instructives. Elles permettent d’améliorer son propre fonctionnement en repérant l’efficacité des temps utiles et les pertes de temps inutiles.

Il existe des statistiques sur le temps minimum qu’un manager doit consacrer à l’animation en fonction de la taille de l’équipe. Ce repère intéressant n’étant adapté à aucune situation particulière et ne prenant en compte ni la qualité de communication ni la qualité de l’équipe, n’a évidemment pas sa place ici. Je me permets une indication. Mon panel de sondage personnel sur 25 ans, en dehors de toutes règles statistiques, indique que le temps de communication d’un manager sur un sujet qui lui apparaît comme difficile ou délicat est inversement proportionnel au stress que ça lui procure… Ne répondez pas à ce sondage, l’équation est personnelle et la réponse est donc indiscrète !


STRESS ET COMMUNICATION

Le stress apparaît schématiquement lorsque nous ne comprenons pas une situation ou quand nous rencontrons un problème dont la solution nous semble insondable… De façon plus générale, lorsque nous avons du mal à nous adapter. Il se résorbe avec l’entrevue d’une solution ou la clarification des données du problème.

Il y a donc beaucoup de sources de stress possible dans la vie professionnelle : une surcharge de travail ressentie (réelle ou supposée), « un objectif inatteignable », la perturbation d’un changement quelconque (parfois même une promotion !), l’agressivité même légère d’un collègue ou d’un interlocuteur à notre encontre. Je vous laisse les énumérer et les classer dans un ordre personnel.

J’exclue du champ de réflexion les cas de harcèlement volontaire, ou d’objectifs sans moyens discernés, qui n’ont rien à faire avec le management et la communication. Encore moins avec l’intérêt de l’entreprise ou du service.

Une situation de stress met en évidence un problème que nous avons avec nous-même plutôt qu’un problème produit par d’autres. Il est le signal que nous avons négligé ou que nous négligeons quelque chose. Une gestion plus réaliste de notre planning ? Des délégations possibles ? La négociation ou l’inadéquation des moyens adaptés à l’ambition de l’objectif ? Une attitude d’ « échange relationnel » plus que de « communication » ?

Avant de nous laisser envahir, il convient donc de faire le tri entre le réel et l’apparent de la situation. Entre ce que nous ressentons et les faits tels qu’ils sont. Entre le message exprimé par un tiers et la façon dont il est exprimé (cf. chap. les mots, le ton, le corps).

Pour se déculpabiliser un peu, le stress peut venir d’une anxiété dans sa vie personnelle sans rapport avec le travail (l’inverse est évidemment possible et même malheureusement plus souvent fréquent…). Les techniques d’atelier théâtral sont efficaces pour apprendre à « ranger les valises un peu trop lourdes » entre ces deux mondes qui interfères naturellement. Nous sommes la même personne dans les deux mondes, même si nous nous y concentrons sur des aspects différents de nos ressources.

Vous l’aurez compris, la meilleure façon de conduire son stress, c’est d’arrêter de vouloir tout contrôler et d’accepter les situations telles qu’elles se présentent. Seule démarche pour nous permettre une action pertinente. Il ne s’agit pas de lutter contre son stress (le combat alimente le combat !), mais d’entendre le clin d’œil qu’il nous fait à travers notre sensibilité. Elle est notre meilleure amie pour plus de lucidité et moins d’émotivité. La sensibilité (la perception de nos sens) présentée comme une qualité de dirigeant n’est pas chose courante, je l’admets. C’est pourtant les sens qui nous « dirigent » en temps réel, avant que nous ayons le temps de réfléchir… Alors, autant apprendre à mieux les percevoir ! (cf. chap.les mots, le ton, le corps).

Moins d’émotivité ne veut pas dire moins d’émotions, mais une émotion repérée qui n’agit pas à notre place. Dans une situation d’agressivité, même légère, l’émotivité mène à l’agression réciproque et vous connaissez la suite. Dans une situation de forte tristesse, laissons nous allez. Les émotions ne sont pas des faiblesses ! Encore une fois, il s’agit de s’adapter lucidement à une situation et non de la contrôler !

En action de communication, le stress est une très bonne mesure des obstacles que nous rencontrons. Il suffit de s’écouter et de sentir ses émotions pour avoir un stage de développement personnel gratuit ! Le stress est même le meilleur indicateur de nos difficultés de communicant… Ce serait donc vraiment dommage de ne pas en profiter pour reconnaître ses difficultés ! Il s’agit ensuite d’en chercher la nature et d’en découvrir la source intime pour s’améliorer. Servons nous de notre stress !

Comme chacun sait, le stress est contagieux. Si nous ne sommes pas obligés de subir celui des autres, nous sommes encore moins obligés de subir le sien sans y porter remède ! Il est possible d’acquérir le recul et le détachement nécessaire pour ne plus s’y soumettre (cf. chap. vocabulaire de la communication). Travailler sur le développement de son humour personnel est aussi un moyen efficace (cf. chap. l’humour et ses dangers).

Reste la relaxation, très à la mode. Elle est utile si elle est conçue comme un « ressourcement » ou une « décompression ». Elle n’est pas efficace si elle est conçue comme une « évacuation » ou pratiquée comme une obligation apprise. C’est un moment privilégié, à la fois de relâchement et de concentration. Il ne faut pas confondre la relaxation avec les activités de loisirs (sport, sorties culturelles, lecture, apéro entre amis…), également nécessaires pour un meilleur équilibre anti-stress, mais non compensatrices. Il n’y a pas de recette universelle. Il s’agit de trouver la sienne. La relaxation peut durer cinq minutes ou une heure. Sur un temps que l’on s’offre et que l’on ne s’oblige pas à « prendre ». La relaxation peut être un moment efficace pour développer nos sens. La aussi, les techniques d’atelier théâtre sont une aide précieuse pour « piocher » des recettes et se les adapter.


COMMUNIQUER EN SITUATION DE CONFLIT

La meilleur façon de « gérer » un conflit, c’est de l’éviter !

Les conflits naissent le plus souvent de comportements mal adaptés à une situation donnée : la fuite (de l’esquive à la non réponse), l’agressivité (avec différents degrés possible) ou la manipulation inconsciente (assimilable par nous à la mauvaise foi qui nous fait dire ce que l’on a pas dit et nous oblige à s’en défendre !). Ces comportements s’expriment naturellement en réponse à des situations difficiles. Ils sont sources de replis sur soi, de tensions, de comportements équivalents, d’incompréhension. Au bout du compte, de perte de temps professionnel. Ces comportements sont tous signifiant d’une erreur de communication, et c’est humain !

Il est parfois clairement nécessaire de faire des remontrances pas forcément agréable à entendre. Il n’est par contre pas obligatoire de confondre le problème et la personne ! Pourquoi en rajouter et ne pas rechercher la cause de l’erreur du collaborateur ? En écoutant la personne et en lui demandant son avis pour la solution à adopter afin que l’erreur ne se reproduise pas (cf. chap. Communiquer sur ses erreurs et celles des autres) ?

En cas d’urgence, nous pouvons donner un ordre de correction immédiat et retarder la discussion. Mais le rendez-vous doit être pris sur le champ et se dérouler dans un temps très proche. La pire des choses est de laisser s’installer le non-dit. Il ressortira toujours quelque part lors d’une situation beaucoup plus anodine et qui ne méritera pas la tension cumulée qu’elle provoquera. Les problèmes niés, contrairement à ce que nous pouvons penser, sont une des plus grandes sources de tension et de démotivation au quotidien. Cela ne sert ni l’entreprise ni les personnes qui y travaillent.

Si un interlocuteur s’énerve en situation de conflit, il est inutile de lui expliquer qu’il a tord de s’énerver. Cela a toutes les chances de l’énerver encore plus ! Nous touchons à sa personne. Il s’énerve parce que c’est lui et que la situation l’y porte ! Il est d’abord nécessaire de bien comprendre la source de son énervement et de reconnaître l’importance que cela peut avoir pour lui. Même si pour nous cela peut paraître anodin. Nous n’avons pas tous les mêmes émotions sur un sujet donné ! Et si nous nous énervons parce que l’autre s’énerve… tout le monde connaît la suite. Pour la colère, il en est de même que pour l’énervement. Il s’agit de ramener l’autre à "sa" raison, pas à la notre.

De même en situation de désaccord, il est inutile de contester le désaccord ! Il est plus utile de rechercher par le dialogue et l’interrogation active la réelle source du désaccord]. De l’admettre pour pouvoir en discuter, sans arrière pensé. Nous ne pouvons pas expliquer en même temps à quelqu’un qu’il ne comprend rien et vouloir qu’il nous comprenne ! L’étape du constat de désaccord, avec le respect de la différence, sur le mode de la raison et de l’ouverture à l’autre est nécessaire à la poursuite de l’échange.

Même si une personne ment alors que le fait est clairement établi, ce qui m’est personnellement le plus insupportable, c’est qu’elle a des raisons de mentir. Sans la mettre en justification, il est nécessaire d’admettre ses raisons et de les valider avant de revenir à la vérité des faits pour pouvoir poursuivre le dialogue. La plupart du temps, une personne ment pour éviter les conséquences qu’elle redoute dans la réaction de son interlocuteur… peut-être que celui-ci n’a pas su créer un climat de confiance par sa communication ? Peut-être est-ce une bonne occasion pour lui de se remettre en cause aussi ?

Une des sources fréquentes de conflits entre un manager et son équipe tient à la crainte de laisser s’exprimer des demandes qu’il sait ne pouvoir satisfaire. Dans cette situation, seule une partie des données est exposée pour ne pas susciter de questions « gênantes ». Au mieux, tout est mis sur la table avec fatalisme. Dans le premier cas, les collaborateurs se sentent incompris puisque le manager ne se fait pas comprendre. Dans le deuxième, ils acquiescent l’impuissance du manager et sa démotivation. Ce qui n’incite pas vraiment à passer à l’action imposée pour résoudre le problème. Dans les deux cas, s’installe un conflit de reconnaissance réciproque.

Accepter que toute réaction de l’autre est légitime, simplement parce que c’est la sienne, que nous ne sommes pas à sa place, c’est reconnaître sa responsabilité et valoriser sa capacité de remise en question. Cela ne veut pas dire que nous nous en remettons à sa raison. Au, contraire cela lui permet d’entendre la notre sans la mettre en opposition dans un « dialogue de sourd ». C’est mettre les choses sur la table et permettre de les regarder ensemble. C’est beaucoup plus efficace et agréable que de se les envoyer à la figure !

En conclusion, le conflit, léger ou important, est toujours le résultat de ce qui n’a pas été écouté et entendu. Valider la raison d’un conflit est incomparablement plus efficace que de lutter contre sa légitimité.

Nous pouvons penser que passer son temps à écouter, à entendre et essayer de mieux comprendre est une perte de temps. Pourtant, tensions, malentendus, stress et perte d’énergie sont des freins à l’action et une perte d’efficacité garantie sur la réalisation des objectifs de l’entreprise ou du service.

L’attitude de chacun est contagieuse. Il est donc urgent de ne pas se poser la question de savoir qui a commencé et décider soi-même d’évacuer le mode « relation SMS » et de se parfaire sur un mode de « communication ». En tant que dirigeant, nous pouvons facilement considérer que c’est une responsabilité qui nous revient, en toute décontraction, avec nos qualités et nos défauts bien assumés ! Le but n’est pas la perfection, qui n’existe pas, mais l’amélioration.

La progression se réalise facilement en s’appuyant sur la capacité lucide à se remettre en cause. Ce travail est enthousiasmant car il élève le niveau de chacun, également par contagion ! Il est d’autant plus aisé de le faire si une « communication opérationnelle » efficace a été mise en place. Et c’est d’autant plus efficace, pour l’entreprise ou le service, si un objectif d’amélioration de la communication managériale est décliné avec tous les responsables d’équipes.

Pour terminer, quelques points de repère sur nos erreurs au quotidien. Celles qui alimentent les conflits et les font gonfler avant d’éclater plus fort… Elles sont classées par ordre alphabétique car elles n’ont pas plus de valeurs les unes que les autres.


NE PAS……MAIS
Croire que l’on saitSavoir qu’on ne sait pas pour pouvoir écouter, apprendre et comprendre.
Décider sous pressionPrendre du recul. Si urgence, prendre RDV rapide pour expliquer.
DéfierAccompagner en validant ensemble les règles du jeu.
EsquiverDire la réalité connue avec ses points positifs et négatifs.
Etre suspicieuxFaire confiance pour bien écouter, se « détacher » pour mieux comprendre.
Evacuer par indulgenceResponsabiliser sans jugement pour permettre la remise en cause.
Foncer sur la solutionMettre toutes les données du problème sur la table et faire le tri ensemble.
Penser à la place…Ajouter la pensée des autres à sa pensée pour être plus lucide et choisir.
RassurerValider les questionnements et décrire la réalité connue pour la valider.
Se justifierValider ensemble la réalité connue sans se dédouaner de la décision.
Vouloir convaincreOuvrir pour partager des idées différentes et faire le tri ensemble.
Chercher la relation affective…ETRE EN COMMUNICATION !

Nous pourrions faire un tableau de 50 « NE PAS » au minimum ! Il ne servirait à rien car nous sommes tous différents et l’écrit porte toujours à contestation. En effet, chacun ne comprend pas la même chose dans une formulation. Certaines peuvent paraître contradictoires au choquantes. Par écrit, nous ne pouvons pas en discuter ensemble pour en préciser le sens et s’accorder sur leurs compréhensions. Un roman, un film ou pièce de théâtre pose la même équation qu’il ne faut pas chercher à résoudre ! Chacun le réécrit, le revoie ou l’entend à sa façon… A vous donc de compléter ou modifier ce tableau en fonction de votre expérience et de ce que vous inspire l’ensemble de ces réflexions sur les clés de la communication.


COMMUNIQUER EN NEGOCIATION

Nous n’insisterons pas sur ce paragraphe dans cette version en ligne car il demanderait trop de développement. Rappelons simplement que savoir définir un objectif minima et un objectif maxima, savoir changer de point de vue et proposer d’autres points de vue, sont les bases d’une bonne préparation pour être réactif. Il s’agit encore une fois de comprendre la vision de l’autre et sa culture pour s’adapter et conclure un compromis sans compromission !


COMMUNIQUER AVEC SES CLIENTS

Je pense toujours à ce chef d’atelier, concessionnaire d’une marque réputée pour son sérieux, à qui j’avais confié la révision de ma voiture. Je lui fis part de mon étonnement lorsqu’il me présenta une belle liste d’une trentaine de vérifications effectuées. La révision de l’airbag n’avait pas dû prendre beaucoup de temps car mon modèle n’en possédait pas. Au lieu d’assumer sa responsabilité et de me proposer une excuse pour ce dysfonctionnement et une compensation pour le réparer, il se retourna immédiatement vers le mécanicien pour lui renvoyer violemment la « patate chaude » (cf. paragraphe "Communiquer dans son périmètre de responsabilité").

En moins d’une minute, j’ai perdu confiance sur l’ensemble des vérifications effectuées, sur les pratiques de ce concessionnaire et sur la réelle réputation de cette marque. Mais j’ai surtout ressenti un malaise car je n’ai pas été respecté tout en assistant à une scène d’irresponsabilité professionnelle et d’inefficacité managériale. Le tout ne garantissant que peu de chance à une amélioration du service client…

L’amélioration de l’efficacité d’une équipe passe par la cohérence interne de l’organisation et du management à travers la communication opérationnelle. Cette dernière doit également être en cohérence avec la promesse client. Dans le cas contraire, il y a risque de tomber dans le syndrome d’une entreprise schizophrène ! Si nous promettons sourire, respect, rigueur et confiance au client, il faut qu’il y ait sourire, respect, rigueur et confiance dans l’entreprise. Sinon, le client le voit et le ressent. Il en va de la crédibilité, de l’image et de la pérennité de l’entreprise, quelque soit sa taille (cf. chap. Communication opérationnelle).

Examinez les marchands de légumes frais sur le marché, écoutez et regardez le fonctionnement d’équipe de ceux qui sont là depuis plusieurs années. Vous comprendrez facilement qu’ils ne durent pas par hasard ! A l’inverse, souvenez-vous de ce qu’à pu coûter à des grandes entreprises réputées le scandale de la fabrication des ballons de football par des enfants indiens en 1998 ou l’importation de viande anglaise frauduleuse par une chaîne de restaurant réputée (50% du chiffre d’affaire au bout d’un an pour cette dernière). Pour s’en remettre, elles ont du recoller à leur image en appliquant à l’intérieure l’éthique ou la rigueur qu’elle promettaient au client. Bien sûr, l’erreur existe mais elle doit être vite rectifiée. Les marques automobiles le font souvent en rappelant des séries entières pour la corriger. Les marques qui s’engagent sur l’image du développement durable se doivent d’être aux normes ISO de l’environnement. Sinon, elles ne dureront pas.

Nous ne développerons pas plus avant ce paragraphe dans cette version en ligne. Mais il nous a semblé utile de souligner ce besoin de cohérence entre la communication opérationnelle et la communication client. Cela s’applique bien sûr de la même façon pour les administrations de services publics vis à vis du public.


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