Consultant Communication Dirigeants Bretagne Yves Hutter

EN CONSTRUCTION

Hutter — 2009-04-14T12:20:21Z

Nos propositions pour le deuxième semestre 2011

Profitez de notre proximité en Bretagne !

ACTUALITES - AUDIT & ACCOMPAGNEMENT

Nous sommes positionnés pour vous proposer un diagnostic sur la prévention des risques psychosociaux et du stress au travail suite à l'arrêté du 6 mai 2009 (JORF n°0105 du 6 mai 2009 - texte 90) portant extension de l'accord national interprofessionnel sur le stress au travail du 2 juillet 2008.

Si vous lisez nos "Clés de Communication" et la rubrique "Communication opérationnelle" dans son développement, vous aurez des exemples montrant que l'humain est plus important que le produit pour le développement durable d'une entreprise. Tout management qui ne reconnaît pas la personne risque de la détruire. L'entreprise sort du cercle vertueux. Ses produits ne rendrons alors comme service que le ridicule de combler des besoins devenus dérisoires alors qu'ils étaient utiles et nécessaires. L'actualité en témoigne. L'objectif d'une entreprise est de faire des bénéfices pour se développer. Le levier des bénéfices repose sur la reconnaissance des personnes qui le produise. Cela induit aussi que toute personne doit donner pour recevoir.

ACTUALITES - FORMATIONS

En complément de votre accompagnement par le diagnostic et le conseil, nous vous proposons des stages intra-entreprise pour vous et/ou votre équipe de management.

Nous adpatons ces stages sur mesure selon vos enjeux actuels et à vos objectifs de management à moyen terme.

STAGES COLLECTIFS

Animer avec plaisir et savoir faire des réunions efficaces.
Manager et autonomiser son équipe.
Développer son impact de communication.
Négocier avec efficacité.
Gérer son temps pour soi et pour son équipe.

STAGES INDIVIDUELS
Travailler l'efficacité de sa comminication personnelle
Développer son charisme
Travailler son humour

Nous contacter : Vous pouvez aussi choisir vos thèmes de travail dans la rubrique "Clés de Communication"

NOUVEAUX STAGES

Intégrer un nouveau collaborateur.
S'adapter à une promotion managériale.

N'hésitez pas à nous contacter pour définir ensemble vos besoins et le contenu des stages. Nous vous proposerons un devis de proximité.

Thèmes de travail correspondants

Hutter — 2008-07-01T12:46:31Z

« Le SBAM »

Thèmes de travail

Nous avons élaboré trois propositions d'interventions adaptées aux entreprises en fonction de leur taille et trois propositions adaptées aux organismes publics, collectivités locales et associations. Vous les avez peut-être déjà découvertes en naviguant sur ce site.

Ranger ses valises sans les oublier pour autant.
Travailler sa positivité.
Comment et quand ne pas oublier de dire « merci ».

Lire le développement du résumé

Hutter — 2008-07-01T12:42:50Z

Le « SBAM »

Bien connu dans la Grande Distribution, encore trop souvent réservé aux seuls clients, le SBAM est le minimum indispensable pour introduire et entretenir une communication agréable. Ce chapitre se doit d'être minimaliste pour un rappel plus percutant autant qu'évident !

Mais attention, cela doit partir de l'envie. Faire semblant d'être « affable » est pire que tout pour le respect d'autrui ! Il le sent tout de suite… Nous avons le droit de na pas être en forme. Il vaut mieux s'en excuser plutôt que de le faire subir aux autres nos désagréments ! Une autre solution, quand nos valises sont trop lourdes, c'est de les rangers dans un coin du bureau ou de l'atelier. Cela ne veut pas dire les oublier.

Comme tous les aspects de la communication, là encore, il s'agit plus de comportement que de technique. La joie de vivre et d'accueillir les autres ne se décrète pas, elle s'entretient ou se construit. Cela va plus vite quand nous avons conscience de ce qu'ils nous ont apporté et ce dont ils peuvent encore nous enrichir.

Une remarque sur le « Merci » : Dans la culture française du monde du travail, le merci est rare : nous sommes payé pour faire notre travail et cela ne mérite donc aucun merci ! En corrélation, la même culture nous incline à ne jamais féliciter un collaborateur car il serait susceptible de nous demander une augmentation ! Pourtant, quand le boucher est sympathique et nous sert avec une générosité professionnelle, nous lui disons merci en le payant… Il ne s'agit pas de banaliser le merci mais, sur un effort particulier, qu'est-ce que cette reconnaissance fait du bien à la motivation… et ce n'est pas parce qu'on nous ne le dit jamais qu'il faut faire pareil !

Au fait ! Une fois passé l'étape du « Monsieur » ou « Madame », entre collègue, merci de m'appeler par mon prénom. Je suis une personne, pas une famille !

Pour le tutoiement, on fait comme on le sent ! Nous sommes en France… Mais si nous avons l'intention de tutoyer, il est plus facile de le faire tout de suite. Le « tutoyeur » doit inviter le « tutoyé » à la réciproque. Après, c'est à chacun de choisir.

Conclusion : Osons !

arkam — 2008-06-18T10:14:47Z

CONCLUSION : OSONS !

Comme disait ma grand-mère : « Quand deux personnes s'échangent un sou, chacune repart avec un sou. Quand deux personnes s'échangent une idée, chacune repart avec deux idées ! ». Et seules les idées rapportent comme le souligne fréquemment Bill Gates…

En effet, où se trouvent les marges de différenciation des entreprises dans la pression de la concurrence actuelle, qu'elle soit nationale ou mondiale ? Les techniques de marketing, les techniques commerciales et de production sont aujourd'hui facilement accessibles par tous les concurrents. La différence se fait et se fera encore par l'implication des équipes et donc par la qualité de la communication opérationnelle mise en place par le management.

Pour les entreprises industrielles comme pour les autres, l'innovation ne se décrète pas, elle se manage ! Nous avons mentionné plusieurs exemples de réussite. Il en va de même pour l'amélioration et l'optimisation des administrations locales ou nationales.

Une fois vérifié la cohérence de l'organisation et du management à travers la communication opérationnelle, une fois validé cette cohérence avec la pratique de la communication clients, il reste à chacun de s'améliorer encore dans sa qualité de communicant.

Il appartient à la Direction et à l'encadrement, quelle que soit la taille de l'entreprise, de définir ses objectifs de communication et d'en incarner la mise en œuvre pour rentrer dans un cycle vertueux de communication communicative ! C'est-à-dire contagieuse d'expressions et d'échanges efficaces !

Etre un « bon communicant » tient plus à un état d'esprit qu'à une technique. Cela se travaille donc plus que cela s'apprend ! La capacité à améliorer sa communication tient pour l'essentiel à la capacité de se remettre en cause, sans complaisance, mais sans regard négatif sur nos erreurs passées. Ce n'est donc pas facile et nos bonnes intentions ne suffisent pas… pour arriver à un résultat qui, heureusement, ne sera jamais parfait !

Tout le monde n'est pas au même niveau de savoir, d'expertise et d'ouverture d'esprit dans la communication. Il convient donc de faire un bilan personnel et de se donner des objectifs raisonnables.

J'espère que ces quelques réflexions vous auront apportées un échange avec vous-même sur quelques points de repère… Nous sommes tous fragile dans notre progression car toutes les étapes ne sont pas faciles et certaines remettent en question nos réflexes bien ancrés… Mais c'est une vraie opportunité de nous découvrir de nouvelles qualités et de les partager ! Et quel plaisir de sentir les autres s'ouvrir à notre ouverture !

Comme disait ma grand-mère :

« Le plaisir et la réussite sont au bout du risque… »,

OSONS !

Thèmes de travail correspondants

arkam — 2008-06-18T10:09:45Z

« La Communication du Manager »

Thèmes de travail

- La bonne distance en management

Audit de votre style de management (questionnaire et dialogue)
Ancrage positif sur des difficultés de management vécues
Accompagnement sur des situations difficiles
Mieux reconnaître pour mieux exiger
Audit des fondamentaux de votre communication (dialogues enregistrés et travail de prestance)

- La même façon d' « être avec », pour tous et pour chacun : cohérence et cohésion

Construire une équipe cohérente (auto-audit ou analyse de pré-embauche)
Comment faire partager un objectif commun ?
Mieux définir et communiquer sur les objectifs individuels
Savoir mieux faire partager les responsabilités de chacun sur la satisfaction client
Comment passer de la cohérence à la cohésion et comment l'entretenir ?
Se donner un objectif d'autonomie de son équipe pour améliorer sa réactivité

- Ne pas confondre autorité et pouvoir à son poste de manager communicant

Auditer son autorité
Auditer son image
Comment aborder une promotion avec ses collègues de même niveau hiérarchique ?
Préparer une nouvelle prise de fonction
Communiquer avec sa nouvelle équipe lors d'une prise de fonction managériale
Mieux discerner les faits et les impressions
Comment mieux créer la confiance ?

- Communiquer en situation d'encadrement intermédiaire

Ancrage positif sur des difficultés vécues
Analyse de votre situation et auto-objectifs accompagnés
Accompagnement sur des situations difficiles
Audit des fondamentaux de votre communication (dialogues enregistrés et travail de prestance)
Bilan de compétences personnalisé (méthode Marie Gendron)
Mieux soutenir sans défendre
Mieux gérer les objectifs imposer
Mieux négocier avec sa direction
Mieux négocier avec son équipe
Agir sur la communication opérationnelle

- Communiquer dans son périmètre de responsabilité (ou se méfier de la « patate chaude » !)

Mieux repérer et refroidir une « patate chaude »
Comment gérer une rumeur
Auditer la communication opérationnelle horizontale de l'entreprise
Mieux construire et faire partager un objectif commun aux différents services
Mieux faire partager l'innovation aux différents services
Formaliser les valeurs et les règles du jeu communes à tous les acteurs

- Communiquer sur ses erreurs et celles des autres

Analyser une erreur et communiquer sur ses causes
Analyser une erreur et communiquer sur ses conséquences
Transformer une erreur en pédagogie de progrès
Valoriser l'analyse des erreurs pour repérer les dysfonctionnements et les régler

- L'entretien individuel annuel ou ponctuel

Audit de vos entretiens individuels
Communiquer sur les entretiens individuels
Apprendre à mieux discerner les faits et les impressions
Préparer un entretien individuel
Conduire un entretien individuel
Conclure un entretien individuel
Installer des entretiens individuels
Quand déclancher et comment conduire un entretien ponctuel ?

- Quel temps de communication doit-on consacrer en situation de management ?

Gérer son temps de communication selon sa fonction
Analyser ses indicateurs quantitatifs de communication et leurs évolutions
Comment analyser qualitativement sa communication et son évolution
Analyser le temps informatique et le temps de la parole (pour les grandes unités)
Quand et comment dialoguer sur la rémunération ? Sur demande ou par anticipation ?
Quand et comment dialoguer sur le temps de travail ?
Quand et comment dialoguer sur une demande de formation ou de promotion ?

- Stress et communication

Mieux repérer une montée de stress pour pouvoir agir
Progresser sur le détachement actif et le recul lucide (lâcher prise)
Analyser ses sources de stress récurrents. Jouer avec son stress pour mieux communiquer
Apprendre à se servir de son stress. Développer sa sensibilité au lieu de la « gérer »
Mieux discerner les faits et les impressions
Oser dire et bien le dire
Se rechercher une méthode de relaxation

- Communiquer en situation de conflit

Comment répondre à la « fuite », l'agressivité ou la mauvaise foi ?
Comment faire une remontrance sans confondre le problème et la personne ?
Apprendre à valider un désaccord pour continuer le dialogue
Comment gérer une situation de mensonge flagrant ?
Mieux dire « oui » et savoir dire « non »
Oser risquer d'entendre ce que l'on n'a pas envie d'entendre
Oser dire ce que l'on a dire et entendre le retour pour l'accompagner
« Réapprendre » à ne pas « peindre la vie en rose » pour « être positif » et à ne pas la décrire en noire pour devenir « négatif ».
« Désapprendre à vouloir « convaincre » pour mieux motiver et optimiser l'action.
Ne pas confondre « attaque personnelle » et expression d'un ressentiment
Sortir des apparences d'une situation conflictuelle pour détendre le dialogue
Communiquer en cas de licenciement

- Communiquer en négociation

Préparer une négociation
Améliorer sa capacité de négociation sans stress du résultat… pour l'obtenir
Mieux utiliser les fondamentaux de la communication
Développer sa capacité à changer de point de vue
Savoir conclure
Savoir donner du temps raisonnable à un temps raisonnable !

- Communiquer avec ses clients

Audit de la cohérence de la communication opérationnelle et de la promesse client
Améliorer ou construire une charte client
Définir et consolider les valeurs de l'entreprise

Lire le développement du résumé

arkam — 2008-06-18T10:08:16Z

« La communication du Manager »

Dans les années 80, les formations nous apprenaient à être un leader. Qui m'aime me suive ! Heureusement, nous avons compris qu'aucune technique ne pouvait nous transformer en champion du monde charismatique ! Plus efficace est l'analyse de nos propres comportements managériaux (types de leadership). Elle permet de mesurer les conséquences de nos comportements habituels. D'améliorer ce qui nous semble pénalisant pour une pratique plus efficace de notre management. Maintenant, nous savons qu'il n'y a pas un type de management qui marche mais que le management efficace est celui qui est adapté à la situation et à l'équipe (ou à la personne) que nous manageons. L'entraîneur Aimé Jacquet, considéré comme le moins charismatique des managers possibles, l'a démontré en 98…

L'objet de ce chapitre n'est pas de revenir sur ces principes de base, disséqués dans les stages de mangement. Notre réflexion se centre autour de la position du manager et ses incidences possibles sur sa communication.

La première incidence tient au statut même du manager. Le « regard » des collaborateurs sur la fonction est une des sources avérées d'une communication biaisée. Il crée une distance induite qu'il convient de prendre en compte. A l'inverse, le risque du manager est de communiquer à travers sa fonction et son pouvoir légitime de décision. En oubliant sa responsabilité de construire la décision avec son équipe pour que la mise en œuvre soit efficace. Il peut en résulter, à travers la communication et sans s'en apercevoir, une maladresse réflexe d'affirmer la fonction avant de s'affirmer soi-même comme responsable. Là aussi, une distance parasite est induite.

Nous oublions souvent que ce n'est pas la fonction en elle-même qui est légitime, mais la personne qui l'occupe. Il vaut mieux donc ne pas se retrancher derrière un costume et prendre le risque de se faire « tailler un costard » autour de la machine à café… Se pose alors la question : qu'elle est la bonne distance en management ?

LA BONNE DISTANCE EN MANAGEMENT

Entre le paternalisme emprunt d'affectivité ou le copinage faussement chaleureux et la froideur dans l'habit de la fonction, où se trouve la bonne distance pour manager une équipe ? Pou faire partager sa motivation ? Le fait de vouloir répondre à cette question par une attitude « calculée » conduit à l'échec. Il ne s'agit pas d'être au dessus ou à côté, d'être « proche » ou « distant », d'être « derrière » ou « devant », il s'agit d'être « avec ». Dans une entreprise ou une collectivité, le résultat de l'équipe est la somme des résultats de chacun, qu'ils soient individuellement bons ou mauvais. La responsabilité d'un dirigeant est de tout mettre en œuvre pour rendre l'équipe solidaire et d'être solidaire avec elle… Sauf erreur de recrutement (qui fait aussi parti de sa responsabilité…) ou inadaptation à évoluer avec les besoins de l'entreprise (avons-nous tout fait pour l'éviter ?), toute personne amène une plus-value et est importante pour la réussite de l'objectif.

Une fois que les conditions matérielles sont satisfaisantes (conditions de travail et de sécurité, moyens adaptés aux objectifs, rémunérations justes dans l'environnement économique de l'entreprise) le seul moteur de la motivation est la reconnaissance, basée sur un a priori de confiance (cf. communication opérationnelle). Reconnaître l'autre, c'est lui permettre d'exister, c'est considérer la personne au-delà de la fonction, quoi qu'il arrive. Nous nous sentons reconnus quand nous avons le sentiment de compter dans la réussite de l'équipe, de faire quelque chose qui a du sens, qui est utile pour soi-même et indispensable pour tous (sinon notre fonction n'existerait pas !), quelque soit la banalité apparente de la tâche. Ceci n'est qu'une déclinaison de la fameuse pyramide de Maslow, présentée dans tous les stages de management.

Alors qu'elle est la bonne distance à avoir pour manager ? Aucune ! Il s'agit simplement d'être présent, à l'écoute, « avec » l'équipe. Tout en ayant un recul sur les faits pour mieux les analyser. Cela n'empêche pas, bien au contraire, d'être (**exigeant. A condition d'être juste pour tous et pour chacun, facteur indispensable pour la cohésion de l'équipe. Nous sommes reconnu d'une équipe que si nous la reconnaissons. De même pour les personnes qui la compose. Rajoutons que l'exigence n'exclue pas la chaleur humaine, qui est le contraire de l'affectivité (cf. communication). Cela demande donc d'avoir simplement un comportement de communicant et de rester soi-même (cf. les mots, le ton et le corps).

« ÊTRE AVEC », POUR TOUS ET POUR CHACUN : COHERENCE ET COHESION

Reprenons l'exemple d'Aimé Jacquet.

En ne prenant pas Eric Cantona et David Ginola, deux individualités exceptionnelles de l'époque mais mal intégrées au collectif, il a rappelé que l'efficacité d'une équipe tient plus à la qualité de sa cohérence globale qu'à la qualité individuelle de ses membres. La cohérence est le reflet de la reconnaissance du rôle de chacun, le reflet de la complémentarité des fonctions et des personnalités, et aussi de la confiance faite à celui à qui on « passe la balle » ou à celui qui est chargé de la « récupérer ». Cette métaphore « footbalistique » est facilement transposable dans le monde professionnel. Chacun, dans le périmètre de sa fonction, passe la balle ou la récupère pour satisfaire le client au profit de tous. Cette cohérence n'existe vraiment que si l'objectif commun est partagé et que si les objectifs individuels sont en harmonie avec l'objectif commun. Objectif relayé et soutenu dans l'action par l'encadrement intermédiaire (Didier Deschamps fut un remarquable capitaine de mis en œuvre sur le terrain…). L'impulsion et le contrôle de cette cohérence relève de la responsabilité du manager à travers sa communication opérationnelle et ses relais dans l'équipe.

Notre brave Aimé Jacquet (j'ai un attachement particulier pour lui car il est stéphanois comme moi…) nous a également rappelé une deuxième nécessité pour que l'équipe soit efficace. Au-delà de sa cohérence, il faut assurer les conditions de sa cohésion. Le documentaire sur les coulisses de la préparation et du suivi de la coupe du monde 98 (Les yeux dans les bleus) montre que chaque joueur du banc de touche et chaque personne du staff technique a la même importance que les acteurs en action sous la lumière des projecteurs. Les réussites et les échecs, qu'ils soient individuels ou collectifs, sont partagés et assumés par tous. Cela n'empêche pas l'analyse des erreurs et les corrections qui s'imposent. Le respect partagé ouvre le dialogue de l'exigence. Chacun sait alors ce qu'il doit faire et comment il doit se préparer pour assurer l'objectif suivant.

Un objectif commun, une responsabilité partagée, le respect du droit à l'erreur, l'exigence de la remise en cause de chacun, construisent la solidarité dans la confiance. Cet ensemble permet le passage de la cohérence à la cohésion, la plus grande valeur d'acquisition d'une équipe pour progresser.

Dans une entreprise ou une collectivité, chaque service et chaque personne possède une part de la réussite et de l'échec. Une part de l'objectif commun pour servir le client ou le public. L'assistante comptable ou le réceptionniste, l'agent de production ou la commerciale qui remplit le bon de commande ont la même importance dans la qualité du service client. La preuve, c'est que toute erreur à un endroit du processus se traduira par un délai de retard ou un défaut de qualité. Là aussi, le niveau de cohésion de l'équipe relève de la responsabilité et de l'action du manager. C'est cette cohésion qui élèvera l'autonomie de l'équipe, donc sa capacité de réaction et de progression pour affronter les aléas de l'avenir (cf. chap. communication opérationnelle).

En aparté, il est illusoire de faire un stage de « cohésion d'équipe » si elle n'est pas d'abord cohérente. Si les périmètres de responsabilités et les objectifs communs et individuels ne sont pas clairement définis et acceptés.

NE PAS CONFONDRE AUTORITE ET POUVOIR

Le pouvoir est lié à la fonction. Pouvoir de décision, d'arbitrage, pouvoir d'embauche et de licenciement. Il s'assume plus qu'il se discute. A l'encontre d'une pensée répandue, c'est la personne qui l'occupe qui donne une légitimité à la fonction et non l'inverse. Communiquer à travers sa fonction érode la légitimité de la personne qui l'occupe.

De façon parallèle, l'autorité ne se décrète pas, elle se mérite. A condition de ne pas la confondre avec l'autoritarisme. Un professeur peut être autoritaire et n'avoir aucune autorité dans sa classe ! On ne fait pas preuve d'autorité, on la prouve ! Elle s'acquiert en assumant sa fonction, en apportant à son équipe les moyens de son autonomie (cf. communication opérationnelle). En ayant le discernement nécessaire pour prendre des décisions justes et expliquées. L'autorité se respecte naturellement et nous nous sentons respecté avec elle. Elle inspire confiance car elle dépend de la personne au contraire du pouvoir qui dépend de la fonction et inspire plus de défiance (surtout chez les gaulois que nous sommes !). Encore une fois, la consolidation d'une communication efficace relève plus d'un état d'esprit et d'un comportement que de l'apprentissage de techniques désincarnées.

COMMUNIQUER EN SITUATION D'ENCADREMENT INTERMEDIAIRE

Dans une fonction de management intermédiaire on ne possède qu'une partie du pouvoir de décision. C'est donc la situation la plus délicate dans une entreprise ou une structure administrative. C'est aussi la plus difficile à assumer et souvent la plus bousculée ou contestée, par la direction ou par l'équipe !

Nous observons souvent deux tendances qui percent plus ou moins dans la pratique quotidienne, à des degrés divers de conscience ou de répétition.

La première consiste à se retrancher derrière la direction en passant le ballon vers le bas et en s'appuyant sur le fait que c'est une décision de la direction (sous-entendu à l'extrême : « on y peut rien, c'est comme ça »).

La deuxième consiste à passer le ballon vers la haut en soulignant le fait que l'équipe est incapable de réaliser le challenge en cours (sous-entendu à l'extrême : « ce n'est pas de notre faute »).

Comme disait ma grand-mère, « si ce n'est pas de ta faute et que tu n'y peux rien, tu finiras consultant ! ».

Quelle est donc l'attitude adaptée qui doit porter notre comportement et notre communication pour nous permettre d'assumer la fonction à ce poste fragile ? Il n'y en a qu'une seule dont je revendique la formulation :

« Etre le représentant de la direction devant son équipe et être le représentant de son équipe devant la direction »

Facile à dire mais pas facile à faire au quotidien ! C'est pourtant la seule façon d'acquérir respect et autorité auprès des deux parties sans devenir schizophrène. Attention, « être représentant » ne veut pas dire « défendre » mais « soutenir en solidarité » ou, encore une fois, « être avec ». C'est à dire partager les décisions et les difficultés. Il ne faut pas « passer le ballon » mais le porter aux deux parties pour ajuster les objectifs et les moyens aux contraintes de l'entreprise et de l'équipe, en les optimisant de façon réaliste et ambitieuse.

La réussite dans une telle fonction est de celle qui amène le plus de satisfaction professionnelle et personnelle. Il faut en profiter !

Cependant, pour être assumée pleinement et que la personne puisse s'épanouir dans la fonction, deux bases incontournables doivent être concrétisées dans la communication opérationnelle de la direction (cf. chap. communication opérationnelle) :

Une définition claire et précise du périmètre de responsabilité de la fonction et des pouvoirs de décision qui lui sont attribués.

Un respect total dans la mise en œuvre, sans interaction directe de la direction sur l'équipe.

En effet, il est difficile d'être réactif si nous ne savons pas exactement si une décision nous appartient en pleine fonction ou si elle doit être validée avec la direction avant sa communication et sa mise en œuvre.

Et il est impossible d'être crédible si un contrordre ou une décision non prévue ni préparée arrive directement à l'équipe en squeezant notre communication ! Cela ne vous ai jamais arrivé ? Quand ce dysfonctionnement est récurent, l'équipe va en retour aller directement voir la direction pour résoudre un problème. Notre fonction est-elle bien utile dans ce cas de figure ?

Ceci dit, certaines décisions d'importance nécessitent d'être portées directement par la direction pour en accentuer la prise conscience. Mais vous ne pourrez la mettre en œuvre avec réactivité que si vous vous y êtes préparé en connaissance de cause et en solidarité avec la direction.

COMMUNIQUER DANS SON PERIMETRE DE RESPONSABILITE

(ou… se méfier de la « patate chaude » !)

Nous ne pouvons communiquer que sur une information ou une décision que nous maîtrisons, en cause et en conséquence. Pour toute autre questionnement dont nous ne sommes pas sûr de la réponse, il vaut mieux partir à la pêche à l'information avant de s'aventurer !

Dans toute structure, même petite, nous avons vu que le ballon pouvait circuler verticalement. En cas de problème, le ballon se transforme vite en « patate chaude ». Il faut se méfier de la « patate chaude ». C'est un organisme génétiquement modifiable qui acquiert très vite le gène de la circulation horizontale, entre personnes de même niveau de responsabilité, entre services, entre départements, entre le terrain et le « siège », ou entre la filiale et le siège… Elle adore particulièrement se promener à grande vitesse sur l'autoroute des « Panoupanous » (c'est donc les autres !) entre les techniciens et les commerciaux, entre la comptabilité et la production, entre la recherche-développement et le service communication, entre le marketing et tous les autres services ! Je suis sûr que vous la connaissez… Pour maîtriser sa circulation, je n'ai trouvé qu'une seule solution, corollaire à la solution pour maîtriser sa circulation verticale exposée au précédent paragraphe :

« Etre le représentant des autres services devant son équipe et être le représentant de son équipe devant les autres services »

Ce n'est pas plus facile à faire que dans le cas précédent mais cela amène autant de satisfaction professionnelle et personnelle.

Si nous faisons circuler une patate chaude, cela veut dire que nous n'avons aucune capacité d'action pour révéler un dysfonctionnement interne et participer à sa correction. Ce qui, vous en conviendrez, n'est ni valorisant pour nous ni rassurant pour notre équipe. Refroidir une « patate chaude » est un gain de crédibilité assurée ! Cela demande aussi les mêmes conditions de réalisation que dans le cas précédent, à savoir une communication opérationnelle performante à l'intérieure de l'entreprise. En tout état de cause, c'est une bonne opportunité pour l'améliorer !

La « patate chaude » a une cousine encore beaucoup plus performante : la rumeur !

En effet, par désintérêt ou intérêt, on ne retient seulement qu'environ 5% de ce que l'on entend, 15% de ce qu'on lit (heureusement pour moi…), 30% de ce que l'on répète, 50% de ce que l'on écrit et 100% des bruits de… moquette !

La rumeur est également un organisme génétiquement modifiable qui s'alimente de la communication dans son aspect le plus jubilatoire… car elle n'engage pas la personne qui la fait circuler et lui donne un espace d'importance et gratuit !

La seule façon de combattre la rumeur est donc de ne pas l'alimenter ! La mission peu connue d'un dirigeant ou d'un responsable d'équipe est d'être prédateur de rumeurs.

Dans le cadre professionnel, cette mission se réalise assez facilement. Il suffit de l'enregistrer simplement quand elle nous parvient, en ne faisant aucun commentaire, et en partant à la pêche aux faits pour lui donner la suite qu'elle mérite. Le lieu de pêche se situe sur l'objet de la rumeur et non sur la source qui, par définition, reste incertaine. Au retour de pêche, il suffit de présenter le poisson à la personne qui vous à rapporter la rumeur ou à toute l'équipe, selon la taille du poisson et sa capacité de reproduction. En dernier "lieu" (appelé également "colin"selon l'étal) ne vous ventez pas de vos exploits de pêcheur si vous avez trouvé la source !

N'hésitez pas à assurer cette mission parfois surréaliste… Le pire, c'est de noyer le poisson ! Si le poisson est fumé et qu'il révèle qu'il n'y avait pas de fumé sans feu, communiquez simplement. Après avoir recueilli tous les éléments, il suffit d'expliquer les faits sans jugement et de présenter le remède apporté à ce dysfonctionnement de la communication opérationnelle (cf. chap. communication opérationnelle).

COMMUNIQUER SUR SES ERREURS ET CELLES DES AUTRES

Le pire, c'est de ne pas le faire ! Heureusement, nous avons tous le droit à l'erreur ! Pas deux fois la même, certes… au moins dans le cadre professionnel !

Pour communiquer sur une erreur, il faut déjà la reconnaître ! Pourquoi est-ce nécessaire ? Tout simplement pour en corriger les effets. Pour qu'elle serve à tout le monde autant qu'à soi-même. Sans erreur, nul progrès n'est possible, à condition de lui donner une valeur pédagogique. Elle peut même permettre de découvrir des solutions beaucoup plus performantes que celles que nous aurions dû appliquer. La perfection n'existe pas et c'est tant mieux. Fleming n'aurait pas découvert la pénicilline s'il n'avait pas oublié une série de boîtes de Pétri !

L'erreur ne vient pas de nulle part. En simplifiant sans caricaturer, elle est toujours issue de deux sources de dysfonctionnement.

Dysfonctionnement d'information.
Dysfonctionnement de comportement.

Je refuse l'erreur d'incompétence. Si nous ne nous sentions pas compétent, nous aurions dû demander de l'aide. Si nous estimions l'être, c'est un « pécher d'orgueil » à méditer… Les deux sont une erreur de comportement. Si nous avons peur de demander de l'aide et de faire découvrir notre incompétence, c'est un dysfonctionnement de la communication opérationnelle dans l'entreprise.

Une erreur issue d'un dysfonctionnement d'information (sur des données, des éléments non répertoriés, des méthodes, des processus, des objectifs, des enjeux, etc…) peut être facilement répertoriée, corrigée et communiquer.

Une erreur de comportement à également toujours une cause analysable avec un collaborateur ou avec nous-même ! Elle peut se trouver dans le manque de concentration, d'implication, de connaissance, d'expérience, de compétence, d'aptitude, de savoir-faire, de peur de le dire… Mais aussi et le plus souvent dans le stress, la pression, la précipitation, etc… et elle peut même être soutenue par l'envie de bien faire rapidement !

Rien n'est grave et tout est amendable quand nous recherchons la cause sereinement en se servant de ses qualités de communicant pour les autres ou de remise en cause pour soi-même. Au contraire, une erreur permet de soulever un problème qui existait et ne demandait qu'à se révéler. Profitons en !

Après, il faut appliquer des règles simples. Une erreur individuelle d'un collaborateur demande une communication en entretien individuel. Une erreur collective demande une communication collective avec les personnes concernées. Une erreur personnelle demande une communication avec la ou les personnes qui en ont subit la perturbation.

Ne nous laissons jamais entraîner par le réflexe de cacher ses erreurs, même si c'est humain, car c'est une des plus belles façons de perdre sa crédibilité. Il serait dommage de ne pas en profiter ! C'est donc plus une question d'intérêt, pour soi, pour l'équipe et pour l'entreprise, que de courage mal placé ! S'il ne faut retenir qu'une seule chose, c'est que toute erreur, de soi ou des autres, est une opportunité d'améliorer la communication opérationnelle de l'entreprise ou de la structure administrative. A condition, bien sûr, de la partager et donc de la communiquer. Et ce, quelle qu'en soit la source, d'un dysfonctionnement d'information ou de comportement. Vive l'erreur qui nous fait tous progresser quand elle est prise en compte sans jugement de la personne !

L'ENTRETIEN INDIVUDUEL ANNUEL OU PONCTUEL

Pratiqué maintenant dans un grand nombre d'entreprise et de services publics, l'entretien individuel annuel n'est pas un simple exercice qui consiste à suivre une grille d'entretien. Encore faut-il que cette grille soit exactement adaptée à l'entreprise et à la fonction.

C'est un moment privilégié de communication qui est moins fait pour mesurer les résultats que pour recentrer la personne sur les points d'amélioration à réaliser pour optimiser sa fonction. Encore faut-il définir les moyens qui permettront cette amélioration. Nous ne développerons pas plus avant ce thème sur cette version en ligne. Nous dirons simplement qu'il est nécessaire d'utiliser les qualités de communicant telles qu'elles sont abordées dans les différents chapitres. Rajoutons qu'il est particulièrement important dans ce dialogue de parvenir à discerner les « faits » et les « impressions » de façon claire et partagée avec la personne.

Il en va de même pour un entretien ponctuel ou spontané. Empathie, écoute, reformulation, interrogation active, feedback (c.f. vocabulaire autour de la communication), sont les bases de communication pour un résultat positif qui satisfait les deux personnes. Tout entretien est un acte de motivation, quel qu'en soit le lieu, quelle qu'en soit la durée, quelle qu'en soit la cause (recherche de solution, recentrage sur la tâche, mesure de résultats, décision qui implique le collaborateur, délégation, passage de consigne, etc…). L'entretien est l'acte de management par excellence. Ne le négligeons pas.

QUEL TEMPS CONSACRER A LA COMMUNICATION ?

Il est évidemment absurde de définir le temps de communication nécessaire à un responsable d'équipe. Il diminue avec le degré d'autonomie de l'équipe et des personnes et augmente avec le nombre de collaborateurs directs ou indirects. Par contre, il est très utile d'en faire un bilan quantitatif régulier pour analyser son évolution. L'agenda papier ou informatique est l'outil le plus simple. Une étude détaillée (temps d'entretiens individuels - avec qui ? temps de réunion - sur quels thèmes ?) permet de révéler une situation. Elle peut se faire sur une semaine ou un mois selon les métiers.

Une analyse qualitative peut se baser sur des faits objectifs (rétrocontrôle, chronométrie qualitative d'un dialogue enregistré, temps de redite nécessaire, etc…). Si la complicité existe dans une équipe, elle peut s'accompagner du retour d'un ou de plusieurs collaborateurs. Si elle n'est pas installée, un consultant pourra faire l'affaire…

Ces analyses, qui s'intègrent dans la gestion du temps de façon globale, sont toujours instructives. Elles permettent d'améliorer son propre fonctionnement en repérant l'efficacité des temps utiles et les pertes de temps inutiles.

Il existe des statistiques sur le temps minimum qu'un manager doit consacrer à l'animation en fonction de la taille de l'équipe. Ce repère intéressant n'étant adapté à aucune situation particulière et ne prenant en compte ni la qualité de communication ni la qualité de l'équipe, n'a évidemment pas sa place ici. Je me permets une indication. Mon panel de sondage personnel sur 25 ans, en dehors de toutes règles statistiques, indique que le temps de communication d'un manager sur un sujet qui lui apparaît comme difficile ou délicat est inversement proportionnel au stress que ça lui procure… Ne répondez pas à ce sondage, l'équation est personnelle et la réponse est donc indiscrète !

STRESS ET COMMUNICATION

Le stress apparaît schématiquement lorsque nous ne comprenons pas une situation ou quand nous rencontrons un problème dont la solution nous semble insondable… De façon plus générale, lorsque nous avons du mal à nous adapter. Il se résorbe avec l'entrevue d'une solution ou la clarification des données du problème.

Il y a donc beaucoup de sources de stress possible dans la vie professionnelle : une surcharge de travail ressentie (réelle ou supposée), « un objectif inatteignable », la perturbation d'un changement quelconque (parfois même une promotion !), l'agressivité même légère d'un collègue ou d'un interlocuteur à notre encontre. Je vous laisse les énumérer et les classer dans un ordre personnel.

J'exclue du champ de réflexion les cas de harcèlement volontaire, ou d'objectifs sans moyens discernés, qui n'ont rien à faire avec le management et la communication. Encore moins avec l'intérêt de l'entreprise ou du service.

Une situation de stress met en évidence un problème que nous avons avec nous-même plutôt qu'un problème produit par d'autres. Il est le signal que nous avons négligé ou que nous négligeons quelque chose. Une gestion plus réaliste de notre planning ? Des délégations possibles ? La négociation ou l'inadéquation des moyens adaptés à l'ambition de l'objectif ? Une attitude d' « échange relationnel » plus que de « communication » ?

Avant de nous laisser envahir, il convient donc de faire le tri entre le réel et l'apparent de la situation. Entre ce que nous ressentons et les faits tels qu'ils sont. Entre le message exprimé par un tiers et la façon dont il est exprimé (cf. chap. les mots, le ton, le corps).

Pour se déculpabiliser un peu, le stress peut venir d'une anxiété dans sa vie personnelle sans rapport avec le travail (l'inverse est évidemment possible et même malheureusement plus souvent fréquent…). Les techniques d'atelier théâtral sont efficaces pour apprendre à « ranger les valises un peu trop lourdes » entre ces deux mondes qui interfères naturellement. Nous sommes la même personne dans les deux mondes, même si nous nous y concentrons sur des aspects différents de nos ressources.

Vous l'aurez compris, la meilleure façon de conduire son stress, c'est d'arrêter de vouloir tout contrôler et d'accepter les situations telles qu'elles se présentent. Seule démarche pour nous permettre une action pertinente. Il ne s'agit pas de lutter contre son stress (le combat alimente le combat !), mais d'entendre le clin d'œil qu'il nous fait à travers notre sensibilité. Elle est notre meilleure amie pour plus de lucidité et moins d'émotivité. La sensibilité (la perception de nos sens) présentée comme une qualité de dirigeant n'est pas chose courante, je l'admets. C'est pourtant les sens qui nous « dirigent » en temps réel, avant que nous ayons le temps de réfléchir… Alors, autant apprendre à mieux les percevoir ! (cf. chap.les mots, le ton, le corps).

Moins d'émotivité ne veut pas dire moins d'émotions, mais une émotion repérée qui n'agit pas à notre place. Dans une situation d'agressivité, même légère, l'émotivité mène à l'agression réciproque et vous connaissez la suite. Dans une situation de forte tristesse, laissons nous allez. Les émotions ne sont pas des faiblesses ! Encore une fois, il s'agit de s'adapter lucidement à une situation et non de la contrôler !

En action de communication, le stress est une très bonne mesure des obstacles que nous rencontrons. Il suffit de s'écouter et de sentir ses émotions pour avoir un stage de développement personnel gratuit ! Le stress est même le meilleur indicateur de nos difficultés de communicant… Ce serait donc vraiment dommage de ne pas en profiter pour reconnaître ses difficultés ! Il s'agit ensuite d'en chercher la nature et d'en découvrir la source intime pour s'améliorer. Servons nous de notre stress !

Comme chacun sait, le stress est contagieux. Si nous ne sommes pas obligés de subir celui des autres, nous sommes encore moins obligés de subir le sien sans y porter remède ! Il est possible d'acquérir le recul et le détachement nécessaire pour ne plus s'y soumettre (cf. chap. vocabulaire de la communication). Travailler sur le développement de son humour personnel est aussi un moyen efficace (cf. chap. l'humour et ses dangers).

Reste la relaxation, très à la mode. Elle est utile si elle est conçue comme un « ressourcement » ou une « décompression ». Elle n'est pas efficace si elle est conçue comme une « évacuation » ou pratiquée comme une obligation apprise. C'est un moment privilégié, à la fois de relâchement et de concentration. Il ne faut pas confondre la relaxation avec les activités de loisirs (sport, sorties culturelles, lecture, apéro entre amis…), également nécessaires pour un meilleur équilibre anti-stress, mais non compensatrices. Il n'y a pas de recette universelle. Il s'agit de trouver la sienne. La relaxation peut durer cinq minutes ou une heure. Sur un temps que l'on s'offre et que l'on ne s'oblige pas à « prendre ». La relaxation peut être un moment efficace pour développer nos sens. La aussi, les techniques d'atelier théâtre sont une aide précieuse pour « piocher » des recettes et se les adapter.

COMMUNIQUER EN SITUATION DE CONFLIT

La meilleur façon de « gérer » un conflit, c'est de l'éviter !

Les conflits naissent le plus souvent de comportements mal adaptés à une situation donnée : la fuite (de l'esquive à la non réponse), l'agressivité (avec différents degrés possible) ou la manipulation inconsciente (assimilable par nous à la mauvaise foi qui nous fait dire ce que l'on a pas dit et nous oblige à s'en défendre !). Ces comportements s'expriment naturellement en réponse à des situations difficiles. Ils sont sources de replis sur soi, de tensions, de comportements équivalents, d'incompréhension. Au bout du compte, de perte de temps professionnel. Ces comportements sont tous signifiant d'une erreur de communication, et c'est humain !

Il est parfois clairement nécessaire de faire des remontrances pas forcément agréable à entendre. Il n'est par contre pas obligatoire de confondre le problème et la personne ! Pourquoi en rajouter et ne pas rechercher la cause de l'erreur du collaborateur ? En écoutant la personne et en lui demandant son avis pour la solution à adopter afin que l'erreur ne se reproduise pas (cf. chap. Communiquer sur ses erreurs et celles des autres) ?

En cas d'urgence, nous pouvons donner un ordre de correction immédiat et retarder la discussion. Mais le rendez-vous doit être pris sur le champ et se dérouler dans un temps très proche. La pire des choses est de laisser s'installer le non-dit. Il ressortira toujours quelque part lors d'une situation beaucoup plus anodine et qui ne méritera pas la tension cumulée qu'elle provoquera. Les problèmes niés, contrairement à ce que nous pouvons penser, sont une des plus grandes sources de tension et de démotivation au quotidien. Cela ne sert ni l'entreprise ni les personnes qui y travaillent.

Si un interlocuteur s'énerve en situation de conflit, il est inutile de lui expliquer qu'il a tord de s'énerver. Cela a toutes les chances de l'énerver encore plus ! Nous touchons à sa personne. Il s'énerve parce que c'est lui et que la situation l'y porte ! Il est d'abord nécessaire de bien comprendre la source de son énervement et de reconnaître l'importance que cela peut avoir pour lui. Même si pour nous cela peut paraître anodin. Nous n'avons pas tous les mêmes émotions sur un sujet donné ! Et si nous nous énervons parce que l'autre s'énerve… tout le monde connaît la suite. Pour la colère, il en est de même que pour l'énervement. Il s'agit de ramener l'autre à "sa" raison, pas à la notre.

De même en situation de désaccord, il est inutile de contester le désaccord ! Il est plus utile de rechercher par le dialogue et l'interrogation active la réelle source du désaccord]. De l'admettre pour pouvoir en discuter, sans arrière pensé. Nous ne pouvons pas expliquer en même temps à quelqu'un qu'il ne comprend rien et vouloir qu'il nous comprenne ! L'étape du constat de désaccord, avec le respect de la différence, sur le mode de la raison et de l'ouverture à l'autre est nécessaire à la poursuite de l'échange.

Même si une personne ment alors que le fait est clairement établi, ce qui m'est personnellement le plus insupportable, c'est qu'elle a des raisons de mentir. Sans la mettre en justification, il est nécessaire d'admettre ses raisons et de les valider avant de revenir à la vérité des faits pour pouvoir poursuivre le dialogue. La plupart du temps, une personne ment pour éviter les conséquences qu'elle redoute dans la réaction de son interlocuteur… peut-être que celui-ci n'a pas su créer un climat de confiance par sa communication ? Peut-être est-ce une bonne occasion pour lui de se remettre en cause aussi ?

Une des sources fréquentes de conflits entre un manager et son équipe tient à la crainte de laisser s'exprimer des demandes qu'il sait ne pouvoir satisfaire. Dans cette situation, seule une partie des données est exposée pour ne pas susciter de questions « gênantes ». Au mieux, tout est mis sur la table avec fatalisme. Dans le premier cas, les collaborateurs se sentent incompris puisque le manager ne se fait pas comprendre. Dans le deuxième, ils acquiescent l'impuissance du manager et sa démotivation. Ce qui n'incite pas vraiment à passer à l'action imposée pour résoudre le problème. Dans les deux cas, s'installe un conflit de reconnaissance réciproque.

Accepter que toute réaction de l'autre est légitime, simplement parce que c'est la sienne, que nous ne sommes pas à sa place, c'est reconnaître sa responsabilité et valoriser sa capacité de remise en question. Cela ne veut pas dire que nous nous en remettons à sa raison. Au, contraire cela lui permet d'entendre la notre sans la mettre en opposition dans un « dialogue de sourd ». C'est mettre les choses sur la table et permettre de les regarder ensemble. C'est beaucoup plus efficace et agréable que de se les envoyer à la figure !

En conclusion, le conflit, léger ou important, est toujours le résultat de ce qui n'a pas été écouté et entendu. Valider la raison d'un conflit est incomparablement plus efficace que de lutter contre sa légitimité.

Nous pouvons penser que passer son temps à écouter, à entendre et essayer de mieux comprendre est une perte de temps. Pourtant, tensions, malentendus, stress et perte d'énergie sont des freins à l'action et une perte d'efficacité garantie sur la réalisation des objectifs de l'entreprise ou du service.

L'attitude de chacun est contagieuse. Il est donc urgent de ne pas se poser la question de savoir qui a commencé et décider soi-même d'évacuer le mode « relation SMS » et de se parfaire sur un mode de « communication ». En tant que dirigeant, nous pouvons facilement considérer que c'est une responsabilité qui nous revient, en toute décontraction, avec nos qualités et nos défauts bien assumés ! Le but n'est pas la perfection, qui n'existe pas, mais l'amélioration.

La progression se réalise facilement en s'appuyant sur la capacité lucide à se remettre en cause. Ce travail est enthousiasmant car il élève le niveau de chacun, également par contagion ! Il est d'autant plus aisé de le faire si une « communication opérationnelle » efficace a été mise en place. Et c'est d'autant plus efficace, pour l'entreprise ou le service, si un objectif d'amélioration de la communication managériale est décliné avec tous les responsables d'équipes.

Pour terminer, quelques points de repère sur nos erreurs au quotidien. Celles qui alimentent les conflits et les font gonfler avant d'éclater plus fort… Elles sont classées par ordre alphabétique car elles n'ont pas plus de valeurs les unes que les autres.

NE PAS…	…MAIS
Croire que l'on sait	Savoir qu'on ne sait pas pour pouvoir écouter, apprendre et comprendre.
Décider sous pression	Prendre du recul. Si urgence, prendre RDV rapide pour expliquer.
Défier	Accompagner en validant ensemble les règles du jeu.
Esquiver	Dire la réalité connue avec ses points positifs et négatifs.
Etre suspicieux	Faire confiance pour bien écouter, se « détacher » pour mieux comprendre.
Evacuer par indulgence	Responsabiliser sans jugement pour permettre la remise en cause.
Foncer sur la solution	Mettre toutes les données du problème sur la table et faire le tri ensemble.
Penser à la place…	Ajouter la pensée des autres à sa pensée pour être plus lucide et choisir.
Rassurer	Valider les questionnements et décrire la réalité connue pour la valider.
Se justifier	Valider ensemble la réalité connue sans se dédouaner de la décision.
Vouloir convaincre	Ouvrir pour partager des idées différentes et faire le tri ensemble.
…	…
…	…
Chercher la relation affective…	ETRE EN COMMUNICATION !

Nous pourrions faire un tableau de 50 « NE PAS » au minimum ! Il ne servirait à rien car nous sommes tous différents et l'écrit porte toujours à contestation. En effet, chacun ne comprend pas la même chose dans une formulation. Certaines peuvent paraître contradictoires au choquantes. Par écrit, nous ne pouvons pas en discuter ensemble pour en préciser le sens et s'accorder sur leurs compréhensions. Un roman, un film ou pièce de théâtre pose la même équation qu'il ne faut pas chercher à résoudre ! Chacun le réécrit, le revoie ou l'entend à sa façon… A vous donc de compléter ou modifier ce tableau en fonction de votre expérience et de ce que vous inspire l'ensemble de ces réflexions sur les clés de la communication.

COMMUNIQUER EN NEGOCIATION

Nous n'insisterons pas sur ce paragraphe dans cette version en ligne car il demanderait trop de développement. Rappelons simplement que savoir définir un objectif minima et un objectif maxima, savoir changer de point de vue et proposer d'autres points de vue, sont les bases d'une bonne préparation pour être réactif. Il s'agit encore une fois de comprendre la vision de l'autre et sa culture pour s'adapter et conclure un compromis sans compromission !

COMMUNIQUER AVEC SES CLIENTS

Je pense toujours à ce chef d'atelier, concessionnaire d'une marque réputée pour son sérieux, à qui j'avais confié la révision de ma voiture. Je lui fis part de mon étonnement lorsqu'il me présenta une belle liste d'une trentaine de vérifications effectuées. La révision de l'airbag n'avait pas dû prendre beaucoup de temps car mon modèle n'en possédait pas. Au lieu d'assumer sa responsabilité et de me proposer une excuse pour ce dysfonctionnement et une compensation pour le réparer, il se retourna immédiatement vers le mécanicien pour lui renvoyer violemment la « patate chaude » (cf. paragraphe "Communiquer dans son périmètre de responsabilité").

En moins d'une minute, j'ai perdu confiance sur l'ensemble des vérifications effectuées, sur les pratiques de ce concessionnaire et sur la réelle réputation de cette marque. Mais j'ai surtout ressenti un malaise car je n'ai pas été respecté tout en assistant à une scène d'irresponsabilité professionnelle et d'inefficacité managériale. Le tout ne garantissant que peu de chance à une amélioration du service client…

L'amélioration de l'efficacité d'une équipe passe par la cohérence interne de l'organisation et du management à travers la communication opérationnelle. Cette dernière doit également être en cohérence avec la promesse client. Dans le cas contraire, il y a risque de tomber dans le syndrome d'une entreprise schizophrène ! Si nous promettons sourire, respect, rigueur et confiance au client, il faut qu'il y ait sourire, respect, rigueur et confiance dans l'entreprise. Sinon, le client le voit et le ressent. Il en va de la crédibilité, de l'image et de la pérennité de l'entreprise, quelque soit sa taille (cf. chap. Communication opérationnelle).

Examinez les marchands de légumes frais sur le marché, écoutez et regardez le fonctionnement d'équipe de ceux qui sont là depuis plusieurs années. Vous comprendrez facilement qu'ils ne durent pas par hasard ! A l'inverse, souvenez-vous de ce qu'à pu coûter à des grandes entreprises réputées le scandale de la fabrication des ballons de football par des enfants indiens en 1998 ou l'importation de viande anglaise frauduleuse par une chaîne de restaurant réputée (50% du chiffre d'affaire au bout d'un an pour cette dernière). Pour s'en remettre, elles ont du recoller à leur image en appliquant à l'intérieure l'éthique ou la rigueur qu'elle promettaient au client. Bien sûr, l'erreur existe mais elle doit être vite rectifiée. Les marques automobiles le font souvent en rappelant des séries entières pour la corriger. Les marques qui s'engagent sur l'image du développement durable se doivent d'être aux normes ISO de l'environnement. Sinon, elles ne dureront pas.

Nous ne développerons pas plus avant ce paragraphe dans cette version en ligne. Mais il nous a semblé utile de souligner ce besoin de cohérence entre la communication opérationnelle et la communication client. Cela s'applique bien sûr de la même façon pour les administrations de services publics vis à vis du public.

Résumé

arkam — 2008-06-18T10:02:19Z

« La communication du Manager »

RÉSUMÉ

Il n'existe pas de management type. Le management efficace est celui qui est adapté à la situation et à l'équipe (ou à la personne) que nous manageons.

La bonne distance en management :

Il ne s'agit pas d'être au dessus ou à côté, d'être « proche » ou « distant », d'être « derrière » ou « devant », il s'agit d'être « avec ». La réponse est de ne pas avoir de distance. Etre présent, à l'écoute, tout en ayant un recul sur les faits pour mieux les analyser. Cela n'empêche pas, bien au contraire, d'être exigeant. à condition d'être juste pour tous et pour chacun, facteur indispensable pour la cohésion de l'équipe.

La même façon d' « être avec », pour tous et pour chacun : cohérence et cohésion

L'efficacité d'une équipe tient plus à la qualité de sa cohérence globale qu'à la qualité individuelle de ses membres. A travers sa communication, le responsable doit garantir le partage des responsabilités sur l'objectif commun. Partage de la réussite et respect du droit à l'erreur, associé à l'exigence de sa correction. La solidarité se construit dans la confiance. Elle permet le passage de la cohérence à la cohésion, la plus grande valeur d'acquisition d'une équipe pour progresser. Pour aller vers l'autonomie et donc la réactivité.

Ne pas confondre autorité et pouvoir à son poste de manager communicant :

Le pouvoir est lié à la fonction. Pouvoir de décision, d'arbitrage, pouvoir d'embauche et de licenciement. Il s'assume plus qu'il ne se discute. C'est la personne qui l'occupe qui donne une légitimité à la fonction et non l'inverse. Communiquer à travers sa fonction érode la légitimité de la personne qui l'occupe. L'autorité ne se décrète pas, elle se mérite…

Communiquer en situation d'encadrement intermédiaire :

« Etre le représentant de la direction devant son équipe et être le représentant de son équipe devant la direction ». Attention, « être représentant » ne veut pas dire « défendre » mais « soutenir en solidarité ». Pour être assumée pleinement et que la personne puisse s'épanouir dans la fonction, deux bases incontournables de la communication opérationnelle de la direction doivent être concrétisées.

Communiquer dans son périmètre de responsabilité (ou se méfier de la « patate chaude » !) :

En cas de problème, elle peut circuler ! La solution pour la refroidir ? « Etre le représentant des autres services devant son équipe et être le représentant de son équipe devant les autres services ». Une cousine de la patate chaude est la rumeur. La mission peu connue d'un dirigeant ou d'un responsable d'équipe est d'être prédateur de rumeurs. Il existe des recettes simples pour ne pas noyer le poisson ni l'alimenter.

Communiquer sur ses erreurs et celles des autres :

Pour communiquer sur une erreur, il faut déjà la reconnaître ! Sans erreur, nul progrès n'est possible, à condition de lui donner une valeur pédagogique. La perfection n'existe pas et c'est tant mieux. L'erreur est toujours issue de deux sources d'un dysfonctionnement : de l'information ou du comportement. Une erreur permet de soulever un problème qui existait et ne demandait qu'à se révéler. Profitons en ! Toute erreur, de soi ou des autres, est une opportunité d'améliorer la communication opérationnelle de l'entreprise ou de la structure administrative.

L'entretien individuel annuel ou ponctuel :

L'entretien individuel annuel n'est pas un simple exercice qui consiste à suivre une grille d'entretien. C'est un moment privilégié de communication qui est moins fait pour mesurer les résultats que pour recentrer la personne sur les points d'amélioration à réaliser pour optimiser sa fonction. Il est particulièrement important dans ce dialogue de parvenir à discerner les « faits » et les « impressions ». L'entretien ponctuel ou spontané relève de la même attitude. Tout entretien est un acte de motivation. C'est l'acte de management par excellence. Ne le négligeons pas.

Quel temps de communication doit on consacrer en situation de management ?

Il diminue avec le degré d'autonomie de l'équipe et des personnes et augmente avec le nombre de collaborateurs directs ou indirects. Il est très utile d'en faire un bilan quantitatif régulier pour analyser son évolution. Une analyse qualitative peut se baser sur des faits objectifs. Ces analyses, qui s'intègrent dans la gestion du temps de façon globale, sont toujours instructives. Elles permettent d'améliorer son propre fonctionnement en repérant l'efficacité des temps utiles et les pertes de temps inutiles. D'analyser notre pratique sur des sujets difficiles ou délicat.

Stress et communication :

Le stress apparaît lorsque nous avons du mal à nous adapter à une situation. Il est le signal que nous avons négligé quelque chose. Avant de nous laisser envahir, il convient donc de faire le tri entre le réel et l'apparence d'une situation. La meilleure façon de conduire son stress, c'est d'arrêter de vouloir tout contrôler et d'accepter les situations pour nous permettre une action pertinente. Ne pas laisser une émotion agir à notre place. Le stress est le meilleur indicateur de nos difficultés de communicant…. Servons nous de notre stress et évitons sa contagion ! La relaxation, sous conditions, peut être utile. Les techniques d'atelier théâtre sont une aide précieuse pour « piocher » des recettes et se les adapter.

Communiquer en situation de conflit :

La meilleur façon de « gérer » un conflit, c'est de l'éviter ! Les conflits naissent le plus souvent de comportements mal adaptés à une situation donnée : la fuite, l'agressivité ou la manipulation inconsciente (mauvaise foi). Ces comportements sont tous signifiant d'une erreur de communication, et c'est humain !

Il est parfois nécessaire de faire des remontrances qui ne sont pas forcément agréable à entendre. Il n'est pas obligatoire de confondre le problème et la personne ! La pire des choses est de laisser s'installer un non-dit. L'énervement, la colère, le désaccord et même le mensonge se traitent en ramenant l'autre à sa raison, pas à la notre. Il s'agit de constater sa raison avant d'expliquer la notre et de regarder ensemble les faits. Les conflits de reconnaissance peuvent être évités en ne masquant pas les problèmes. Accepter que toute réaction de l'autre est légitime, simplement parce que c'est la sienne, que nous ne sommes pas à sa place, c'est reconnaître sa responsabilité et valoriser sa capacité de remise en question. Cela ne veut pas dire que nous nous en remettons à sa raison. Au, contraire cela lui permet d'entendre la notre et d'éviter les tensions dans le dialogue. Quelques points de repère sont donnés sur nos erreurs au quotidien.

Communiquer en Négociation :

Savoir changer de point de vue et proposer d'autres points de vue.

Communiquer avec ses Clients :

La cohérence interne de l'organisation et du management à travers la communication opérationnelle doit être en cohérence avec la promesse client.

Thèmes de travail correspondants

arkam — 2008-06-18T09:55:01Z

« La Communication Opérationnelle »

Thèmes de travail

Nous vous présentons ici le détail nos apports en fonction des thèmes abordés. Au-delà des six propositions présentées, nous composons et enrichissons votre accompagnement personnalisé en fonction de vos cas concrets, ou selon vos envies et besoins, en « piochant » dans les thèmes de travail ci-dessous.

Auditer les fondamentaux de la communication opérationnelle.
Auditer la communication opérationnelle de l'entreprise ou de son service.
Adapter la communication opérationnelle à la qualité des équipes et des personnes.
Améliorer la communication opérationnelle en projection de changements.
Faire évoluer la communication opérationnelle avec l'évolution de l'entreprise.
Comment faire évoluer les équipes vers l'autonomie.
Comment décentrer sa communication sur le résultat pour mieux pouvoir l'atteindre ?
Comment mieux définir des objectifs qualitatifs ?
Comment manager l'innovation dans l'entreprise ?
Ne pas confondre RDV efficace et réunionite aiguë.
Comment définir les règles du jeu et les communiquer ?
Mettre en mouvement les processus sans confondre l'outil et l'action managériale.
Mieux préparer et mieux communiquer sur le changement.
Mieux savoir déléguer et suivre une délégation.
S'améliorer dans la définition des objectifs.

Lire le développement du résumé

arkam — 2008-06-18T09:53:34Z

« La communication opérationnelle »

ou « Organisation et Management »

L'organisation est la colonne vertébrale de la réussite d'une entreprise, quelle que soit sa taille. Elle détermine son fonctionnement, sa réactivité, sa créativité, sa productivité et sa rentabilité. Il existe un grand nombre de modèle de réussite, appuyé sur des exemples positifs de mise en œuvre dans des entreprises pilotes et théorisé sur l'analyse globale des situations. A partir de ces réussites, l'ingénierie des processus s'est répandue dans les entreprises comme une traînée de poudre… parfois explosive ! Il n'est nullement question de remettre en cause ces outils. Les outils de l'Amélioration Continue, de la Qualité Totale, du Juste à Temps, du Jidoka, du Kaizen, de tous les outils japonais améliorés par les américains et intégrés par les européens (ou l'inverse selon les cas…) sont de bons outils en soit. Mais ils ne sont que des outils.

Continuons la métaphore de la colonne vertébrale. Si les processus de management et d'organisation sont les vertèbres de l'organisation, ils doivent s'articuler harmonieusement. Très bien dessinés sur le papier, il est nécessaire de façonner les cartilages qui vont les relier à la taille de l'entreprise, à ses compétences et à son évolution. C'est un travail d'ajustement des objectifs au quotidien en fonction des améliorations et des nouvelles performances réalisées. Mais cela ne suffit toujours pas. Il faut que la moelle épinière suive. Que la transmission de l'influx nerveux entre le cerveau et les membres transforme les intentions en réflexes autonomes ! Comment progresser dans ce challenge ?

25 années d'expériences dans les entreprises m'ont conduit à abandonner les termes associés d' « organisation et management » pour celui de « communication opérationnelle ».La communication, c'est la moelle épinière qui fait que l'organisation fonctionne ! Quelle que soit son métier et sa taille. De la T.P.E. à la multinationale.

Pourquoi cette reformulation qui lie organisation et management sous l'angle de la communication ?

Les méthodes d'organisation sont généralement introduites dans une entreprise pour accompagner sa croissance. Elles sont remises en cause pour répondre à une nouvelle pression extérieure. Nous constatons souvent que l'encadrement intermédiaire, mal préparé, confond les outils d'organisation et de management avec le management. J'ai souvent entendu ce sentiment exprimé : « Puisque nous avons mis des processus clairs en place, connus de ceux qui doivent les appliquer, tout devrait marcher comme sur des roulettes ! ». Eh bien non, ça ne suffit pas. Je dirais heureusement, car toutes les entreprises, petites ou grandes, réussiraient de la même façon.

Pour qu'un outil (matériel ou méthode, technique ou commercial, productif ou managérial) soit efficacement utilisé, il nécessaire d'informer et de communiquer sur quatre points de fondation :

Pourquoi est-il adopté ?
A quoi sert-il exactement ?
Quel gain va-t-on en retirer collectivement ?
Quel gain va-t-on en retirer individuellement ?

Après seulement, on peut apprendre à s'en servir.

Ces quatre fondations, toutes indispensables, sont parfois shuntées en toute ou partie. Les exemples ne manquent pas. Après la mise en place de T.R.S. (Taux de Rendement Synthétique) sur une ligne de machines, j'ai constaté que l'ensemble de l'équipe de production pensait que l'objectif était de les « fliquer ». Comment voulez-vous passez à une étape supérieure de professionnalisme et de productivité avec un tel sentiment ? J'ai eu le même cas avec une équipe commerciale où une gestion de territoire de vente plus rigoureuse venait d'être initiée.

Une organisation, même bien adaptée, ne fonctionne donc pas sans communication. L'entretien de la motivation sur l'objectif, au bénéfice de toute l'équipe et de l'entreprise, ne se décrète pas. Toute adaptation, tout changement, doit passer par la mise en place d'une communication opérationnelle. D'une organisation où les processus mis en place sont sans cesse corrigés par la fluidité de la communication.

Le préalable à une bonne fluidité de la communication passe par la vérification de quatre fondamentaux individuels :

Une définition claire des fonctions et des tâches.
Une connaissance de l'utilité de chaque tâche (à quoi ça sert ?).
La connaissance exacte de son périmètre de responsabilité.
La connaissance exacte du périmètre de responsabilité des autres acteurs.

Reste à vérifier l'existence des fondamentaux individuels et collectifs :

La confiance, sans peur ni à priori, corrélée à l'exigence.
Des règles du jeu transparentes et précises, connues et acceptées par tous.
Des objectifs clairs et partagés.

Il est alors possible de mette en place des rendez-vous courts et réguliers entre les acteurs concernés par un problème. Ils seront complétés par des rendez-vous informels selon les événements. Loin de la réunionite aiguë engendrée souvent avec une dérive non contrôlée par les grosses unités. Loin aussi de l'absence totale de rencontres communes observée parfois dans les petites unités.

La communication opérationnelle s'appuie sur une gestion optimisée des réunions, que nous remplaçons par des rendez-vous. Elle passe par une maîtrise de la préparation et de la technique de réunion. Elle implique le management au quotidien. Elle est mise en place pour gagner du temps de communication et de l'efficacité dans l'action. Elle est mesurée par un contrôle qualité de la communication. Elle est complétée, selon la taille de l'entreprise et la dispersion géographique des acteurs, par un système d'information optimisé par l'outil informatique. Je développerai ce système global de management plus tard sur ce site.

Il est illusoire d'investir en matériel et méthode sans investir dans la communication avec les personnes et les équipes, à tous les niveaux de l'entreprise. Pour mieux illustrer le propos sans faire de grande démonstration, j'aime à relater cette expérience caricaturale :

En 2000, J'ai été mandaté par l'A.N.A.C.T. et la D.T.T.E.F.P. de Rennes pour une action pilote afin de mettre en place les 35 heures dans les TPE, dans des structures de deux à dix salariés… Challenge intéressant, au-delà du débat sur les 35 heures !

Parmi la quinzaine de TPE qui avait fait la démarche, je me souviendrai toujours de ces deux magasins de prêt-à-porter, distant de deux cents mètres, chacun avec quatre salariées.

Je visite le premier un matin à 11 h. Des cartons encombraient le magasin. Le patron excédé me fait constater que ces cartons livrés à 9h. traînaient encore dans les allées. Les employées n'avaient pas levé le petit doigt pour les remiser. Après discussion, j'ai appris que les employées n'avaient pas le droit d'ouvrir les cartons. Elles auraient pu voir les étiquettes fournisseurs et calculer la marge… Il s'est un peu fâché quand j'ai émis avec précaution l'hypothèse qu'elles n'étaient peut être pas très entrain à ranger des cartons qu'elles n'avaient pas le droit d'ouvrir ! Les employées ne faisaient plus la vitrine car lui seul savait faire. Ce patron travaillait de 6h. à minuit (avec tant d'incompétence autour de lui !). Il ne pouvait jamais prendre de vacances. Le magasin végétait. Les employées touchaient le S.M.I.C., sans aucun intéressement ni prime. Je vous laisse deviner l'ambiance du magasin et la qualité de l'accueil du client…

Dans l'autre magasin, la patronne emmenait ses employées deux fois par an aux salons à Paris pour choisir les collections. Elles déterminaient avec elle les prix de vente et les marges. Régulièrement et à tour de rôle, l'une d'elle faisait un stage de mise en place ou de technique de vente prêt-à-porter et partageait ses nouvelles connaissances avec l'équipe. Chacune donnait un avis sur le choix des intérimaires ou stagiaires nécessaires en haute saison. Celles qui ne respectaient pas les règles du jeu dans ce système exigeant en énergie et implication étaient vite remplacées. Un système d'intéressement collectif et individuel avait été mis en place en transparence avec des règles discutées et acceptées par toutes. La vitrine tournait sans arrêt en fonction du succès ou de l'insuccès des produits. Les employées gagnaient plus d'une fois et demi le smic en moyenne. La patronne arrivait au magasin à 9h. en même temps que le personnel. Elle était toujours bronzée grâce aux vacances qu'elle prenait avec sérénité.

Le sourire était présent dans le magasin, sur le visage des employées comme sur celui des clients.

Cette « petite commerçante » a compris son métier de manager : faire évoluer son équipe vers l'autonomie, individuellement et collectivement, au service de son entreprise et pour le gain de tous. Y compris pour l'actionnaire principale qu'elle est !

L'autonomie permet dans l'ordre : plus de réactivité en temps réel, de créativité pour résoudre les impondérables, de productivité en conséquence. En dernier lieu, plus de résultat et de rentabilité. Le management est souvent trop centré sur le résultat, en oubliant ses leviers. Le premier magasin en est un exemple. La rentabilité est le dernier maillon de la chaîne de l'innovation quotidienne. Quel que soit le métier et la taille de l'entreprise. L'implication est la meilleure des ressources de l'entreprise. La communication opérationnelle est un levier de l'implication.

A travers la confiance et l'exigence, en s'appuyant sur des règles du jeu partagé, en choisissant d'investir des moyens sur le personnel, cette commerçante a engendré un cycle vertueux. Il ne demande plus beaucoup de temps ni d'effort pour être entretenu. Si un coup dur arrive, elle n'a pas de soucis à se faire sur la réactivité et l'implication de son équipe pour passer une étape difficile !

J'ai retrouvé ce savoir faire chez bon nombre d'artisans. Proches de leur équipe tout en étant exigeant, sans paternalisme ni distance. Une PME/PMI ou une multinationale est un puzzle de petites ou moyennes unités en liaisons horizontales et verticales, où chacun est le client et le fournisseur de l'autre. Du point de vue du dirigeant, l'enjeu est le même. Mais la visibilité est inversement proportionnelle à la taille de l'entreprise. La qualité de la communication opérationnelle est donc d'autant plus importante pour y voir clair ! La communication du management, appuyée sur un langage vrai et un respect des personnes et des engagements, reste le moteur de l'implication. J'ai vu une équipe de plus de 300 personnes se retrousser les manches dans le même élan et avec succès pour sauver l'entreprise…

J'ai aussi bon nombre d'exemples catastrophiques. Même s'ils sont moins caricaturaux. Dans des entreprises de tous métiers et de toutes tailles. Ils me confortent dans l'idée que la qualité de la communication du management, individuelle et collective, est la clé de la réussite d'une entreprise.

Les techniques de marketing, les techniques commerciales et de production sont facilement accessibles par tous les concurrents. Y compris par les chinois ou les lituaniens dans un monde ouvert. La différence se fait et se fera toujours par l'implication des équipes. Donc par la qualité de la communication opérationnelle mise en place par le management. De même pour les entreprises industrielles, l'innovation technique ne se décrète pas, elle se manage ! Les exemples ne manquent pas.

De mon panel personnel d'expériences, je tire un sondage que je considère comme fiable pour y avoir passé plus de temps qu'un simple coup de téléphone statistique : Quelle que soit la taille et le métier, c'est dans les entreprises où les salariés sont contents de se lever le matin pour aller au boulot, là où ils sont les mieux respectés et les mieux payés, que les actionnaires gagnent le plus d'argent dans la durée. Même en France ! Tout se passe comme si une bonne communication opérationnelle assurait le développement durable de la rentabilité…

Certes, ce n'est pas le problème des fonds de pensions américains qui raisonnent à court terme, mais c'est un constat à transformer en objectif d'entreprise pour pouvoir leur résister !

Je connais aussi un boulanger qui a fait fortune. Ses employés au four l'ont suivi chaque fois qu'il a racheté une boulangerie plus grosse, même à 30 de kilomètres de distance. Ils avaient pourtant le choix de rester avec le nouveau propriétaire et … pour faire du pain, il faut se lever tôt, même le dimanche matin !

Les structures administratives et les collectivités locales ne sont pas épargnées de l'exigence d'efficacité. La plupart des fonctionnaires le savent aujourd'hui et beaucoup le vivent au quotidien. Le résultat se mesure par la satisfaction du public et par à la qualité de la gestion du budget.

Quel est le constat ? L'efficacité du service n'est encore pas assez mesurée dans le détail. La tâche de cette mise en œuvre est souvent diluée dans le flou des responsabilités, que l' « on » ne nomme jamais managériales. Les processus d'organisation existent mais le socle de fonctionnement basé sur la connaissance précise de son périmètre de responsabilité et de celui des autres n'est pas assez solide. De fait, l'énergie à remplir sa fonction est plus individuelle que collective. Heureusement, l'énergie individuelle ne manque pas mais elle n'est pas valorisée. En conséquence, elle et souvent sujette à l'auto-découragement.

De gros progrès ont été réalisés et continuent à l'être encore, notamment à travers la formation des personnes et des métiers. Mais la révolution culturelle en cours sur la notion de responsabilité individuelle et collective appuyée sur des objectifs qualitatifs et accompagnés de leurs mesures concrètes de réalisation n'est pas totalement accomplie. Elle est parfois même freinée par la mise en place, trop hâtivement placardée, d'objectifs quantitatifs. Ces types d'objectifs accentuent le manque de responsabilisation. C'est est un cheminement a l'envers : le résultat vient de l'implication et non l'inverse !

Pour ma part, je trouve le challenge passionnant… Il s'agit concrètement d'accélérer le passage de la simple application des processus à l'implication des acteurs, grâce à une vision partagée de leurs pertinences. C'est la voie pour aboutir à une excellence de service public, cœur du métier. Sans nier la légitimité du choix du politique pour définir le niveau de service, c'est à mon humble avis la seule façon de se sortir du débat polémique et stérile entre une gestion comptable et une gestion irresponsable.

Les municipalités, les départements et les régions ont les moyens aujourd'hui de montrer l'exemple à l'Etat. Certaines collectivités locales le font, certains ministères le font, parfois avec succès, mais trop souvent avec un cheminement à l'envers… Toutes et tous en ont conscience, mais nous continuons trop souvent à « plaquer » des méthodes avant de mobiliser les équipes.

Sur ce dernier constat, encore une fois, organisation et management sont confondus. L'organisation est rationnelle, le management ne l'est pas. Tout simplement parce que les hommes ne sont pas des machines. La communication opérationnelle est une démarche globale qui ne confond pas les deux mais veut les associer en cohérence. Au service des clients ou des citoyens qui payent, au service des équipes internes qui assurent l'action, au service des actionnaires ou des collectivités qui pourvoient.

Que tout le monde soit content de se lever le matin pour aller au « boulot », en énergie et en synergie, n'est-ce pas un bon objectif pour tout responsable d'une équipe ? D'une entreprise ou d'une collectivité ? Quelle que soit sa taille et son métier ? C'est un objectif qui rapporte ! Ce n'est pas qu'un rêve, les exemples cités dans ce chapitre le démontrent ! Ce n'est pas facile, nous le constatons tous les jours. Mais rien que de le vouloir, cela fait du bien ! Faciliter la bonne humeur qui rapporte à tout le monde ! Ce n'est pas un objectif de « bonne intention » pour responsable humaniste…

…C'est un objectif pragmatique :

Des fois, nous n'avons pas assez d'ambitions !

Résumé

arkam — 2008-06-18T09:51:34Z

« La communication opérationnelle »
ou « Organisation et Management »

RÉSUMÉ

La réussite de la mise en œuvre d'une action dans une entreprise ou une collectivité dépend de la façon dont elle a été communiquée, transmise ou retransmise, comprise et acceptée. La communication opérationnelle harmonise le management et la communication dans l'action.

L'organisation est la colonne vertébrale de la réussite d'une entreprise.

La communication est la moelle épinière qui fait que l'organisation fonctionne.

Il est illusoire d'investir en matériel et méthode sans investir dans la communication.

Les outils d'organisation et de management sont souvent confondus avec le management. L'organisation est rationnelle, le management ne l'est pas. La communication opérationnelle est un système global de management qui ne confond pas les deux mais veut les associer en cohérence.

La communication opérationnelle s'appuie sur la vérification des fondamentaux individuels et collectifs de l'entreprise. Elle implique le management au quotidien, responsable de la fluidité de la communication. Elle est mise en place pour gagner du temps de communication et de l'efficacité dans l'action. Elle est mesurée par un contrôle qualité de la communication et complétée par un système d'information approprié à la taille de l'entreprise.

L'enjeu du management est de faire évoluer les équipes vers l'autonomie, collectivement et individuellement. L'autonomie permet dans l'ordre : plus de réactivité, de créativité, de productivité et, en dernier lieu, plus de rentabilité. Le management est souvent trop centré sur le résultat en oubliant ses leviers. C'est l'innovation au quotidien qui donne la rentabilité. L'innovation, quel que soit le métier, ne se décrète pas. Elle se manage. L'implication est la meilleure des ressources. La communication opérationnelle est un levier de l'implication.

Cette démarche globale est applicable aux structures administratives des collectivités. Le résultat se mesure par la satisfaction du public et par la qualité de la gestion du budget.

CONCLUSION :

Que tout le monde soit content de se lever le matin pour aller au boulot, en énergie et en synergie, n'est-ce pas un bon objectif ? Les exemples donnés dans ce chapitre montrent que c'est un objectif qui rapporte !